DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT
UNIVERSEL 2022
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Le document d’enregistrement universel a été déposé le 22 mars 2023 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement. Le document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129. |
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Ce document d’enregistrement universel incluant le Rapport financier annuel est une reproduction de la version officielle qui a été établie au format ESEF (European Single Electronic Format) et est disponible sur le site www.kering.com.
SOMMAIRE GÉNÉRAL
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Chapitre 1 Présentation du Groupe et rapport intégré |
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1 - Le mot du Président
François-Henri Pinault
Président - Directeur général
Groupe de Luxe mondial, Kering regroupe et fait grandir un ensemble de Maisons emblématiques dans la Mode, la Maroquinerie et la Joaillerie. En plaçant la création au cœur de sa stratégie, Kering permet à ses Maisons de repousser leurs limites en termes d’expression créative, tout en façonnant un Luxe durable et responsable.
C’est le sens de notre signature :
«
Toutes nos Maisons ont enregistré en 2022 des ventes record et contribué à la hausse du résultat opérationnel. Mais ces bonnes performances ne sont pas toutes à la hauteur de nos ambitions et de notre potentiel. Au-delà des défis auxquels nos Maisons ont dû faire face, notamment en fin d’année, nous sommes convaincus de la pertinence de notre stratégie sur le long terme. Nos 47 000 collaborateurs partagent une forte culture entrepreneuriale et des valeurs de responsabilité et d’engagement. Ensemble, nous cultivons la désirabilité et l'exclusivité de nos marques, afin que leur positionnement soit à la mesure de leur patrimoine unique et de leur créativité reconnue. Bien que l’environnement demeure incertain, je ne doute pas que 2023 sera une nouvelle année de succès pour nos Maisons et de croissance pour le Groupe.
»
2 - Profil du Groupe
Depuis sa création, en 1963, le Groupe n’a cessé de se transformer, guidé par l’esprit d’entreprendre et par une recherche constante de croissance et de création de valeur.
Fondé par François Pinault autour des métiers du bois et des matériaux de construction, le Groupe s’est positionné dans le secteur de la distribution à partir des années 1990, devenant rapidement l’un des premiers acteurs européens dans ce domaine. La prise d’une participation de contrôle dans Gucci Group, en 1999, a marqué une nouvelle étape dans le développement du Groupe avec la constitution d’un ensemble cohérent et complémentaire de grandes Maisons. Depuis 2018, Kering est un groupe de luxe à part entière.
2.1L’histoire du Groupe
(1)Une entreprise ayant un impact « net positif » sur la biodiversité est une entreprise dont les nuisances sur la biodiversité générées par ses activités sont dépassées par son impact positif sur la biodiversité. Ce résultat est généralement atteint en respectant une hiérarchie d’actions : 1. Éviter ; 2. Réduire ; 3. Restaurer et régénérer ; 4. Transformer (Conservation hierarchy).
2.2Kering aujourd’hui, groupe mondial de Luxe
Kering poursuit aujourd’hui sa croissance en s’appuyant sur le potentiel de ses Maisons et sur une ambition forte : être le groupe de Luxe le plus influent au monde en matière de créativité, de développement durable et de performance économique à long terme.
Nos Maisons
Kering en 2022
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Chiffre d’affaires 20 351 M€ |
+ 15 % en publié par rapport à 2021 + 9 % en comparable (1) par rapport à 2021 |
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Résultat opérationnel courant 5 589 M€ |
+ 11 % par rapport à 2021 27,5 % marge opérationnelle courante |
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Résultat net part du Groupe 3 614 M€ |
Dividende par action 14 € (2) |
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Cash-flow libre opérationnel 3 208 M€ |
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47 227 collaborateurs
57 % des managers |
- 50 % d’empreinte environnementale (intensité EP&L 2015-2022)
10e année de présence dans le Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) pour sa performance ESG |
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(1)Chiffre d’affaires en comparable défini en page 87. (2)Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 27 avril 2023. (3)42 637 ETP moyen en 2022. |
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Chiffres clés consolidés
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(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation publiée |
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Chiffre d’affaires |
20 351 |
17 645 |
+ 15 % |
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EBITDA |
7 255 |
6 470 |
+ 12 % |
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Marge d’EBITDA (en % du chiffre d’affaires) |
35,6 % |
36,7 % |
- 1,1 pt |
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Résultat opérationnel courant |
5 589 |
5 017 |
+ 11 % |
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Taux de marge opérationnelle courante (en % du chiffre d’affaires) |
27,5 % |
28,4 % |
- 0,9 pt |
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Résultat net de l’ensemble consolidé, part du Groupe |
3 614 |
3 176 |
+ 14 % |
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dont activités poursuivies hors éléments non courants |
3 747 |
3 361 |
+ 11 % |
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Investissements opérationnels bruts (1) |
1 071 |
934 |
+ 15 % |
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Cash-flow libre opérationnel (2) |
3 208 |
3 948 |
- 19 % |
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Endettement financier net (3) |
2 306 |
168 |
n.a. |
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(1)Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles. (2)Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles sous déduction des acquisitions et cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles. (3)Endettement financier net défini en page 88. |
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Données par action
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(en euros) |
2022 |
2021 |
Variation publiée |
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Résultat net part du Groupe |
29,34 |
25,49 |
+ 15 % |
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dont activités poursuivies hors éléments non courants |
30,42 |
26,98 |
+ 13 % |
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Dividende par action |
14,00 (1) |
12,00 |
+ 17 % |
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(1)Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 27 avril 2023. |
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Chiffre d’affaires
Répartition du chiffre d’affaires par segment
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(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation publiée |
Variation comparable (3) |
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Gucci |
10 487 |
9 731 |
+ 8 % |
+ 1 % |
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Yves Saint Laurent |
3 300 |
2 521 |
+ 31 % |
+ 23 % |
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Bottega Veneta |
1 740 |
1 503 |
+ 16 % |
+ 11 % |
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Autres Maisons |
3 874 |
3 285 |
+ 18 % |
+ 16 % |
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Kering Eyewear et Corporate (1) |
1 139 |
733 |
+ 55 % |
+ 25 % |
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Éliminations (2) |
(189) |
(128) |
n.a. |
n.a. |
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Groupe |
20 351 |
17 645 |
+ 15 % |
+ 9 % |
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(1)Le segment « Corporate et autres » a été renommé « Kering Eyewear et Corporate » en 2022. (2)Les éliminations intragroupe sont désormais publiées sur une ligne séparée. (3)À périmètre et taux de change comparables. La définition de la croissance comparable est présentée en page 87. |
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Répartition du chiffre d’affaires par zone géographique
(en % du chiffre d’affaires du Groupe)
Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique
Résultat opérationnel courant
Répartition du résultat opérationnel courant par segment
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(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
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Gucci |
3 732 |
3 715 |
- |
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Yves Saint Laurent |
1 019 |
715 |
+ 43 % |
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Bottega Veneta |
366 |
286 |
+ 28 % |
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Autres Maisons |
558 |
459 |
+ 22 % |
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Kering Eyewear et Corporate (1) |
(88) |
(164) |
+ 46 % |
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éliminations (2) |
2 |
6 |
n.a. |
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Groupe |
5 589 |
5 017 |
+ 11 % |
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Taux de marge opérationnelle courante (en % du chiffre d’affaires) |
27,5 % |
28,4 % |
- 0,9 pt |
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(1)Le segment « Corporate et autres » a été renommé « Kering Eyewear et Corporate » en 2022. (2)La ligne « éliminations » se rapporte à des écritures de consolidation non allouées par segment, principalement en lien avec des transactions intragroupe. |
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Autres indicateurs financiers
Résultat net part du Groupe
(en millions d’euros)
Cash-flow libre opérationnel (1)
(en millions d’euros)
(1)Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles – acquisitions nettes d’immobilisations corporelles et incorporelles.
Endettement financier net (2)
(en millions d’euros)
(2)Endettement financier net défini en page 88.
Capitaux propres et ratio d’endettement (3)
(en millions d’euros et en %)
(3)Endettement financier net défini en page 88.
Dividende par action
(en euros)
(4)Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 27 avril 2023.
Faits marquants 2022
3 - Notre modèle de gouvernance
3.1Un actionnariat stable
Répartition du capital au 31 décembre 2022
Fruit d’une aventure familiale et entrepreneuriale, Kering est détenu à 42.0 % par la holding Artémis, contrôlée par la famille Pinault, famille fondatrice du Groupe. La solidité de cet actionnariat de référence s’allie à une internationalisation du capital depuis plus de 10 ans qui reflète la croissance du Groupe à l’échelle mondiale et sa transformation. Les investisseurs institutionnels représentent 52,1 % du capital.
(1)Incluant le FCPE Kering.
% du capital détenu (source : identification actionnaires au 31/12/2022)
3.2Un Conseil d’administration au service d’une vision de long terme
Notre gouvernance, alignée sur les meilleures pratiques, permet à la fois de garantir une véritable efficacité dans la prise de décisions stratégiques et dans leur exécution et veille à un réel équilibre des pouvoirs.
Une gouvernance unifiée adaptée aux spécificités de Kering
Kering a opté pour l’unicité des fonctions de Président du Conseil et de Directeur général, considérant que ce mode de gouvernance répondait le mieux aux spécificités du Groupe, caractérisées par l’autonomie accordée à chacune de ses Maisons. Il tient compte de la position particulière de M. François-Henri Pinault, celui-ci étant, d’une part, lié à l’actionnaire de contrôle et, d’autre part, très impliqué dans la conduite des affaires du Groupe dont il a une connaissance précise et opérationnelle. Le Président-Directeur général est appuyé par un Directeur général délégué, qui contribue à l’élaboration de la stratégie de Kering, pilote sa mise en œuvre et veille à l’optimisation de l’efficacité opérationnelle du Groupe.
L’Administrateur référent, garant de l’équilibre des pouvoirs au sein de la gouvernance et du bon fonctionnement du Conseil
Soucieux d’assurer un réel équilibre des pouvoirs, le Groupe veille à ce que la composition de son Conseil soit harmonieuse, diversifiée et majoritairement indépendante.
Par ailleurs, compte tenu de l’unicité des fonctions de Président du Conseil et de Directeur général et afin d’apporter des garanties supplémentaires quant au bon fonctionnement du Conseil, le Conseil d’administration a créé en 2019 la fonction d’Administrateur référent.
L’Administrateur référent est consulté sur le calendrier des réunions du Conseil et peut proposer au Président des points spécifiques à l’ordre du jour. Il s’assure de la liaison entre les administrateurs indépendants, les autres membres du Conseil et la Direction générale et prévient la survenance de conflits d’intérêts. Il veille également au respect du règlement intérieur et est associé au processus d’évaluation du Conseil. Par ailleurs, l’Administrateur référent, en coordination avec le Président du Conseil, est le porte-parole du Conseil auprès des investisseurs sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance.
La mission de l'Administrateur référent est détaillée à la section 1.5 du chapitre 3 du présent document.
Le Référent climat, garant de la prise en compte des enjeux climatiques au sein du Conseil
Dans le cadre des engagements pris par le Groupe en matière d'action climatique, la fonction de Référent climat a été créée en 2022 au sein du Conseil d’administration.
En coordination avec la Présidente du Comité de développement durable et l'Administratrice référente, la mission du Référent climat consiste notamment à s’assurer de la prise en compte des enjeux climatiques par le Conseil et l’intégration de la dimension climat dans l’ensemble des décisions clés du Groupe.
Enfin, le Référent climat rend compte au Conseil au moins deux fois par an du déploiement de la stratégie Climat dans le Groupe, des plans d’actions mis en place et des résultats obtenus en matière d’atténuation du changement climatique et d’adaptation au changement climatique.
La mission du Référent climat est détaillée à la section 1.6 du chapitre 3 du présent document.
La composition du Conseil d’administration à jour au 2 mars 2023
Chiffres clés du Conseil d’administration au 2 mars 2023
Les Comités du Conseil d’administration au 2 mars 2023
(1)Hors administrateurs représentant les salariés conformément au code AFEP-MEDEF.
(2)Taux d'assiduité moyen des administrateurs pour l'année 2022.
Cartographie des compétences des membres du Conseil d’administration au 2 mars 2023
Le Conseil d’administration de Kering est composé de membres d’expériences et de compétences larges et diversifiées.
Pour plus de détails sur la gouvernance de Kering, veuillez-vous référer au chapitre 3 – Rapport sur le gouvernement d’entreprise.
3.3La Direction du Groupe
Membres du Comité exécutif
au 2 mars 2023
La Direction du Groupe est composée du Comité exécutif réuni autour de M. François-Henri Pinault, Président‑Directeur général, et de M. Jean-François Palus, Directeur général délégué.
Le Comité exécutif compte 13 membres et réunit les dirigeants des activités du Groupe et des principales Maisons, ainsi que les principaux directeurs fonctionnels de Kering.
Le Comité exécutif, instance opérationnelle du Groupe, reflète par sa composition et le périmètre de ses missions la transformation de Kering en un groupe intégré et l’internationalisation croissante de ses activités. La Direction générale de Kering et les dirigeants des principales Maisons se réunissent régulièrement afin d’apprécier l’évolution de l’activité. A cette occasion, les discussions s'appuient sur des éléments à la fois opérationnels et financiers.
François-Henri Pinault
Président-Directeur général
Francesca Bellettini
Présidente-Directrice générale
d’Yves Saint Laurent
Raffaella Cornaggia
Directrice générale de Kering Beauté
Marco Bizzarri
Président-Directeur général
de Gucci
Gregory Boutté
Directeur du digital
et de la relation client
Cédric Charbit
Président-Directeur général
de Balenciaga
Jean-François Palus
Directeur général délégué
Marie-Claire Daveu
Directrice du développement durable et des affaires institutionnelles
Valérie Duport
Directrice de la communication
et de l’image
Béatrice Lazat
Directrice des ressources humaines
Jean-Marc Duplaix
Directeur financier
Bartolomeo Rongone
Directeur général
de Bottega Veneta
Roberto Vedovotto
Président-Directeur général
de Kering Eyewear
3.4Une rémunération alignée avec la création de valeur et les intérêts des parties prenantes
La rémunération des dirigeants mandataires sociaux comprend une part fixe et une part variable dont les règles de détermination sont établies par le Conseil d’administration chaque année, sur la base des recommandations émises par le Comité des rémunérations et en conformité avec les recommandations du Code AFEP-MEDEF, et soumises à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée générale annuelle.
La structure et les critères sur lesquels elle repose sont déterminés et évoluent avec le souci d’assurer un strict alignement entre la rétribution versée et la réalisation des objectifs stratégiques financiers et extra-financiers du Groupe.
La proportion significative de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs soumise à condition de performance (84 % pour le Président-Directeur général et 80 % pour le Directeur général délégué pour l'exercice 2022) traduit l’obligation de création de valeur à moyen et long termes qui leur est imposée.
La rémunération variable des dirigeants mandataires sociaux exécutifs est soumise à des conditions relatives aux performances tant en matières économique, que sociale et environnementale, reflétant ainsi les ambitions fortes du Groupe dans ces domaines et les incitant à inscrire leurs décisions et actions dans une perspective de rentabilité durable.
Composantes de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs
3.5L’organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2022 1
4 - Notre modèle de création de valeur
5 - Notre stratégie
La croissance enregistrée par le Groupe en 2022, dans un contexte géopolitique et économique incertains, valide la pertinence de ses piliers stratégiques et des décisions prises depuis plusieurs années qui permettent à Kering et à ses Maisons de conforter leur avantage concurrentiel dans la durée.
Le Groupe, centré sur le luxe, et fort d’un modèle opérationnel unique et innovant, est idéalement positionné pour capitaliser sur les grandes tendances qui structurent et soutiennent la croissance de l’industrie du luxe. Ces grandes tendances incluent :
•l’appétit soutenu des générations de consommateurs historiques du luxe, toujours plus exigeantes quant à la qualité, l’héritage et la créativité ;
•la croissance des nouvelles générations de consommateurs, fortement connectés et sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux ;
•les attentes de clients à la recherche d’une créativité couplée à une expérience sans cesse plus impactantes et personnalisées ;
•la capacité des grandes marques du luxe à concilier exclusivité et inclusivité, à captiver et capter leurs clients dans leur diversité ;
•la pénétration croissante des marchés émergents ;
•le retour et la croissance durable du tourisme ;
•l’évolution de la distribution où prime un modèle de plus en plus exclusif ;
•la digitalisation de l’industrie et l’enjeu de l’omnicanalité.
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Vision La créativité au service d’un Luxe qui allie héritage et audace |
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Business model Un modèle multimarque fondé |
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Agilité Équilibre Responsabilité |
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Stratégie Saisir tout le potentiel de croissance du marché du luxe |
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Promouvoir la croissance organique Renforcer les synergies |
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Notre vision La créativité au service d’un Luxe qui allie héritage et audace |
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Façonner le Luxe de demain
Un monde en évolution constante, des économies qui émergent, des cultures diverses qui se nourrissent des innovations technologiques, une jeunesse ultra-connectée en quête de sens et d’une démarche plus durable… Ces changements bouleversent les codes du luxe.
Créateur de tendances, Kering fait un choix, celui de façonner le Luxe de demain, de le rendre plus responsable, de l’engager résolument dans son époque et le futur. Ceci dans le respect de l’histoire et de l’héritage exceptionnels de nos Maisons.
Notre ambition : être le groupe de Luxe le plus influent au monde en matière de créativité, de développement durable et de performance économique.
Créativité et innovation dans le respect de l’héritage
Les consommateurs portent de nouvelles attentes. Un héritage préservé et l’excellence des savoir-faire restent centraux mais ne suffisent pas. Les consommateurs veulent affirmer ce qui les rend uniques. Notre vision du Luxe répond à cette évolution profonde. Nous osons prendre des risques, penser différemment, proposer, innover sans cesse, pour susciter de l’émotion autour de nos produits d’exception et permettre à chacun d’exprimer sa propre personnalité.
Kering et ses Maisons proposent de vivre une expérience. Nos valeurs sont intimement liées à un contenu créatif puissant, porteur de modernité. Elles sont nourries par l’esprit d’entreprendre qui anime chacune de nos Maisons et par l’univers de chacun de nos créateurs. Les femmes et les hommes de Kering œuvrent chaque jour à créer un Luxe authentique, en mouvement, engagé et inclusif.
Kering = Caring
Nous souhaitons contribuer à l’émergence d’un monde plus respectueux de l’environnement. Sans cesse, nous rehaussons nos standards de création et de production dans le sens d’un plus grand respect de la planète tout en générant des impacts positifs sur la société. Nous prenons soin de créer de la valeur et de la partager au mieux avec toutes nos parties prenantes.
Kering se prononce « caring » – bien davantage qu’une simple allusion, c’est ce qui donne sens à toutes nos actions.
Forte performance économique
Kering est un Groupe centré exclusivement sur le luxe qui regroupe en son sein plusieurs Maisons de taille critique dans l’industrie et des joyaux en devenir. Ces deux caractéristiques lui confèrent l’une des plus fortes profitabilités et générations de cash de l’industrie du luxe.
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Notre business model Un modèle multimarque fondé sur une approche |
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Groupe de Luxe mondial, Kering regroupe et fait grandir un ensemble de Maisons emblématiques dans la Mode, la Maroquinerie et la Joaillerie : Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Alexander McQueen, Balenciaga, Brioni, Boucheron, Pomellato, DoDo, Qeelin, ainsi que Kering Eyewear.
Notre dimension globale, la force de nos Maisons, l’autonomie créative que nous donnons à chacune d’entre elles et la qualité unique de nos créations font du Groupe un des tout premiers acteurs du secteur. Notre modèle soutient la croissance rapide de nos marques et leur permet d’exceller.
« Fondé sur une vision de long terme, notre modèle multimarque
repose sur l’agilité, l’équilibre et la responsabilité »
AGILITÉ
Kering met au service de ses Maisons une organisation qui libère leur potentiel d’excellence
•Continuité
Notre histoire d’entreprise familiale a commencé il y a soixante ans. Aujourd’hui, Kering est contrôlé par la holding Artémis, détenue par la famille Pinault. Avec cet actionnaire stable et puissant, Kering présente un profil à la fois pérenne et attractif, propice à développer dans la durée sa vision dans l’univers du luxe.
•Transformation
D’un conglomérat d’activités diversifiées dans la distribution jusqu’au début des années 2000, Kering s’est transformé en groupe de Luxe centré sur les biens personnels. Aujourd’hui, nous regroupons et faisons grandir des Maisons parmi les plus prestigieuses au monde. Au fil du temps, nous avons su capter les meilleurs relais de croissance.
•Lucidité
Kering accompagne ses Maisons afin qu’elles réalisent tout leur potentiel de croissance. À chacune des étapes de leur développement, nous mettons à leur service la puissance de plateformes innovantes en matière de logistique, de digital et d’infrastructures technologiques, renforcées par des fonctions support mutualisées. Encourageant l’imagination sous toutes ses formes, notre organisation favorise une gestion rigoureuse tout en libérant, dans les Maisons, le meilleur du talent et de la création. Le Groupe s’assure que le succès des marques s’inscrit dans le respect de leur vision et de leurs objectifs à long terme. Grâce au questionnement, à la capacité de remise en cause et à la prise de recul, la lucidité est garante de la bonne trajectoire du Groupe et de chacune de ses Maisons.
ÉQUILIBRE
Le modèle multimarque de Kering porte pleinement ses fruits
•Un ensemble de Maisons d’exception
Chacune de nos Maisons développe son univers propre d’émotion et de création. En accomplissant notre mutation en acteur majeur du Luxe, nous avons réuni certaines des plus belles marques du secteur. Nos marques sont complémentaires dans leur positionnement, elles jouent chacune un rôle dans un ensemble cohérent et pertinent.
•Un modèle multimarque
Nous appliquons la force de l’ensemble au service de l’identité distinctive de chaque Maison. Les marques trouvent les moyens d’exprimer leur caractère unique. Le Groupe apporte ses expertises, exerce son pouvoir d’agrégation, renforce la fiabilité des approvisionnements, ouvre les réseaux de distribution et participe à l’amélioration de l’expérience client, notamment digitale. Enfin, il invite ses Maisons à partager les meilleures pratiques, facteurs d’innovation.
•Un ensemble de Maisons complémentaires
Tandis que nos Maisons les plus établies réinventent leurs terrains d’expression et renouvellent la rencontre avec leurs publics, nos autres marques s’appliquent à révéler tout leur potentiel et séduisent de nouveaux clients. Ainsi la multiplicité de ses clientèles, de ses produits, de ses marques et de ses implantations offrent à Kering une envergure idéale pour mieux résister aux aléas de marché et saisir les opportunités de développement.
« Notre modèle économique s’appuie sur des Maisons d’exception,
aux positionnements complémentaires et aux profils de maturité variés »
RESPONSABILITÉ
Un modèle économique responsable est au fondement de l’ensemble de nos opérations. Notre démarche globale et durable constitue un avantage compétitif structurel.
•Vers un Luxe durable
La démarche responsable de l’entreprise peut-elle changer la nature même de ce qu’est le Luxe ? Pour Kering, la réponse est assurément oui. Pour nos Maisons, le développement durable correspond à notre vision d’un Luxe moderne ; c’est une exigence éthique qui reflète les nouvelles attentes de la société et une opportunité économique. Il est source d’inspiration et d’innovation. Les méthodes, les matières, les ressources, les produits se réinventent, de même que les usages et les attentes des clients. Kering change la manière de concevoir les produits de luxe en y intégrant une dimension de valeur durable, bénéfique à la fois pour nos clients et la société. Les objectifs que nous nous sommes fixés pour améliorer notre performance sociale et environnementale sont regroupés dans notre stratégie de développement durable, à horizon 2025.
•Une démarche inclusive
Le modèle responsable vise à repenser la relation de Kering avec ses parties prenantes dans un souci constant d’équité et de responsabilité. Stratégie du Groupe, décisions créatives des Maisons, choix opérationnels de production, de transformation et de distribution : tous les rouages de l’écosystème Kering sont concernés afin de réduire les impacts sociétaux ou environnementaux que nous générons. Placer l’humain au cœur du modèle insuffle un esprit d’entreprendre, suscitant l’adhésion des collaborateurs et de nos différentes parties prenantes.
•Un potentiel de créativité
La démarche responsable, profondément intégrée dans le fonctionnement du Groupe favorise le développement de nos activités grâce à des produits toujours plus innovants et plus désirables. Elle encourage l’optimisation des coûts et la modernisation des processus de fabrication : face à des ressources naturelles limitées, de nouveaux matériaux de qualité sont utilisés, des procédés plus durables sont imaginés. Innovation et technologies de rupture sont constamment recherchées. Pour nos marques, cela représente de vastes territoires de créativité à continuer d’explorer.
•Gouvernance et éthique
Construit à partir des valeurs fondamentales du Groupe, le modèle responsable de Kering repose sur une gouvernance ambitieuse, qu’accompagnent le Conseil d’administration et son Comité de développement durable. Ils impulsent la stratégie de développement durable, qui s’incarne au quotidien dans les actions menées par chacune des Maisons, guidées par les experts d’une Direction dédiée. Les Comités d’éthique, l’organisation Conformité et le dispositif d’alerte, ouvert aux collaborateurs internes et externes du Groupe, veillent à la bonne application du Code d’éthique et aux principes de conduite responsable des affaires.
« Être un groupe de Luxe responsable, c’est façonner le Luxe
de demain – nous voyons le changement comme une opportunité,
une perspective positive pour notre croissance »
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Notre stratégie Saisir tout le potentiel de croissance du marché du luxe |
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Au cours de la dernière décennie, Kering a accompli une mutation stratégique profonde et occupe désormais une place de tout premier ordre parmi les principaux acteurs mondiaux du secteur du luxe. Kering poursuivra dans les années à venir le renforcement et la pérennisation de sa dynamique de croissance.
Promouvoir la croissance organique
•Gains de part de marché dans un secteur porteur à moyen et long terme
L’avenir du luxe est structurellement prometteur : la croissance des économies émergentes, l’ouverture culturelle de nouvelles populations aux marques mondiales, ou encore l’usage grandissant des nouvelles technologies, ouvrent à Kering d’importants gisements de valeur. L’enjeu pour chacune de nos Maisons est de faire mieux que son marché respectif.
•La créativité en son cœur
Stimulées par leurs directions artistiques, nos Maisons bousculent les tendances. Soutenues par la force du Groupe, elles lancent en continu de nouvelles idées et proposent des créations qui suscitent le désir, le rêve et l’émotion de leurs clients. Cette démarche créative s’inscrit dans une vision atemporelle. Nous sommes fiers des icônes passées, qui gardent toute leur pertinence, y compris au travers d’animations et des innovations plus récentes. Elles participent de l’histoire de nos Maisons.
•Excellence de l’expérience client
La qualité de nos produits et de l’expérience de nos clients dans notre réseau de distribution est clé. L’accueil, l’accompagnement, le conseil avant, pendant et après la vente, en magasins, sur nos sites ou à distance, permettent d’initier et d’entretenir un lien durable avec nos publics. Les possibilités de personnalisation contribuent à rendre unique la relation entre chaque Maison et ses clients. L’internalisation du service de relations clients et des plateformes d'e-commerce, l'accélération du développement des outils de vente à distance, et le renforcement de la proportion de nos ventes en distribution contrôlée s’inscrivent dans cette même ambition.
•L’efficacité commerciale
Nos Maisons ont généré 78 % de leur chiffre d'affaires dans leurs réseaux de distribution en propre (physiques et e-commerce) en 2022. Le contrôle accru de notre distribution en propre nous permet de servir au mieux nos clients. Nos marques déploient des actions visant à accroître leurs performances commerciales, grâce à un merchandising toujours plus efficace, à l’excellence opérationnelle en boutique, au soutien du Groupe et à l’appui d’équipes dédiées. L’optimisation continue de la performance à magasins comparables constitue un levier clé de la croissance organique de Kering.
•L’approche omnicanale
Connectés et en mouvement, nos clients passent instantanément d’un canal de distribution à un autre, d’une plateforme digitale à l’espace physique de la boutique. Nous axons notre stratégie de relation client sur la continuité entre tous les canaux de communication et de distribution, une démarche véritablement omnicanale. Pour ce faire, le Groupe déploie toutes ses ressources : extension sélective des boutiques en propre, développement des accords avec les distributeurs, travel retail, e-commerce, social media et communication digitale.
•Compétences digitales, CRM et innovation
De nombreux projets sont déployés visant à accompagner la transformation digitale de Kering et à conduire les activités e‑commerce, CRM, data science et innovation. Notre équipe Digitale et Relations Clients développe des outils One-to-Many, One-to-Few et One-to-One qui améliorent l’expérience et le service clients. Nous optimisons nos outils prédictifs de plan de production grâce à l’Intelligence Artificielle. L’équipe Innovation continue d’exécuter sur ses mandats : instiller une culture interne d’innovation et réfléchir à de possibles scénarios futurs pour enrichir nos modèles d’affaires et soutenir nos efforts en matière de développement durable.
« Le digital accélère et approfondit nos relations avec nos clients
et nous permet d’offrir des expériences client d’exception »
Renforcer les synergies et développer des plateformes de croissance
Notre modèle intégré nous confère un avantage décisif. Tout en conservant son caractère unique et son exclusivité, chacune de nos Maisons profite des synergies de l’ensemble.
•Mutualisation des moyens
Grâce au partage de certaines fonctions, nos Maisons se concentrent sur ce qui leur est essentiel : la création, la qualité d’exécution, le développement et le renouvellement des gammes, la relation client ainsi que la communication autour de la marque et de ses produits. Le Groupe mutualise les moyens et rationalise certaines fonctions stratégiques : la logistique, les achats indirects, le juridique, l’immobilier, la comptabilité, les médias, les systèmes d’information et le développement de nouveaux outils, notamment dans le domaine de l’omnicanal. Bénéficiant de l’accompagnement du Groupe, nos Maisons libèrent ainsi toute leur énergie créative.
•Des expertises transverses
Afin d’enrichir l’offre de ses Maisons, le Groupe mise sur des expertises transverses. Exemple réussi d’intégration, le pôle de lunetterie Kering Eyewear, a été développé en interne depuis 2014. Nos Maisons bénéficient ainsi d’une entité dédiée et spécialisée permettant de contrôler entièrement la chaîne de valeur de leurs activités de montures et de lunettes de soleil, de la création à la commercialisation, en passant par le développement, la chaîne d’approvisionnement, la stratégie de marque et le marketing. Ce pôle de lunetterie a été renforcé par les rachats de Lindberg et Maui Jim dans les deux dernières années.
•Plateformes de croissance et efficacité opérationnelle
Kering fait évoluer et adapte en permanence son modèle opérationnel pour tendre vers des structures encore plus modernes et flexibles. Le Groupe a initié un ambitieux projet de transformation relatif aux systèmes informatiques, à la supply chain et à la logistique. Ce projet vise à s’adapter à la nouvelle dimension du Groupe, aux évolutions des modes de consommation et des attentes des clients. Grâce à des systèmes informatiques partagés et performants, une redéfinition de l’organisation logistique incluant la construction de nouveaux entrepôts aux États-Unis (2019), en Italie (2020-2021) puis en Asie (Singapore 2022), les marques du Groupe seront ainsi en mesure de mieux prévoir la demande, d’y répondre plus rapidement, d’adapter leur gestion des stocks avec des coûts optimisés.
•Excellence des talents
Nous attachons un soin particulier au développement professionnel et à l’épanouissement des femmes et des hommes de nos Maisons et de nos sièges. La stratégie de gestion des ressources humaines, à la fois ambitieuse, intégrée à l’échelle mondiale et fondée sur une mobilité accrue, favorise la croissance des Maisons grâce au partage d’un réservoir de talents, d’expertises, et d’excellence. Le Groupe accompagne ses collaborateurs dans l’expression de leur potentiel et de leur créativité, en développant leurs compétences et leur performance, et en leur offrant les opportunités d’évolution auxquelles ils aspirent.
Source de richesse et d’intelligence collective, mais aussi en relation avec la culture d’égalité des chances pour donner à chacun l’opportunité de réaliser son plein potentiel, la promotion de la diversité, de la parité et de l’inclusion des talents est au cœur des actions et des initiatives du Groupe et ses Maisons.
Kering est particulièrement attentif à la place des femmes, majoritaires tant dans les rangs de ses collaborateurs qu’au sein de sa clientèle. Les dispositifs internes sont en place pour garantir l’égalité entre femmes et hommes, comme en témoigne notre ambitieuse politique de parentalité à l’échelle mondiale. La Fondation d’Entreprise Kering est engagée dans la lutte contre les violences faites aux femmes. Women in Motion, enfin, a pour ambition de mettre en lumière la contribution des femmes à l’industrie cinématographique, devant ou derrière la caméra.
« Au service de ses Maisons, le Groupe crée de la valeur
et est structuré pour libérer leur potentiel créatif »
6 - Nos marchés
6.1Les grandes tendances du luxe
L’année 2022 a été caractérisée par une relative bonne résilience du secteur du luxe (particulièrement notable dans les neuf premiers mois de l’année) en dépit de fortes incertitudes géopolitiques et macroéconomiques.
6.2Présentation du marché du luxe2
I. Taille et tendances
Taille et croissance moyen et long terme
En 2022, le marché mondial des biens de consommation de luxe représente de l’ordre de 350 milliards à 390 milliards d’euros de chiffre d’affaires d’après Bain-Altagamma et Euromonitor. La différence entre ces estimations résulte de la définition plus ou moins large des catégories Joaillerie, Habillement, et Parfums & cosmétiques.
À moyen et long terme, la croissance annuelle du marché du luxe est attendue entre 5 % et 7 % d’après Bain-Altagamma et Euromonitor, une croissance relativement comparable à celle enregistrée en moyenne au cours des quinze dernières années.
Estimations du marché des biens de consommation de luxe
(en milliards d’euros)
II. Environnement concurrentiel
Très fragmenté, le marché du luxe se caractérise cependant par la présence de quelques grands acteurs internationaux, souvent intégrés à des groupes multimarques, et par un nombre élevé d’acteurs indépendants de taille plus petite. Ces acteurs sont en concurrence sur plusieurs segments qui peuvent différer en termes de catégories de produits et de zones géographiques. Kering compte parmi les groupes internationaux de luxe les plus importants aux côtés de LVMH, Richemont, Hermès, Chanel ou encore Prada.
L’année 2022 a été caractérisée par la bonne performance du segment de l’ultra-luxe qui a bénéficié d’une moindre exposition de ses clients aux tensions inflationnistes et à la détérioration de l’environnement macro-économique mais également de la perception de valeur refuge qui y est attachée. Le luxe plus aspirationnel faisait quant à lui face à des bases de comparables particulièrement élevées, notamment pour certaines catégories (par exemple, les sneakers).
III. Catégories de produits
Le marché mondial des biens de consommation de luxe se répartit en sept catégories principales de produits : l’habillement, la maroquinerie, l’horlogerie, la joaillerie, les chaussures, les parfums & cosmétiques, et les « autres ».
L’habillement et la maroquinerie demeurent les deux catégories les plus importantes du secteur.
Les experts du secteur ont observé une croissance homogène à travers l’ensemble des catégories en 2022, sur des bases de comparables cependant plus ou moins favorables. La maroquinerie et la joaillerie continuent d’afficher les meilleures croissances sur le moyen comme sur le long terme.
Estimations des catégories de produits de luxe en 2022
(en milliards d’euros)
Habillement
L’habillement représente entre 21% et 27% du marché du luxe en 2022. L’écart entre l’estimation basse et l’estimation haute est large du fait des différences de gammes de prix retenues dans l’analyse. En 2022, l’habillement a vu le retour des vêtements portés à l’occasion d’évènements ou de soirées, du formalwear et du casual chic, bénéficiant en outre de la réouverture de la plupart des grands marchés. Toutes les Maisons de couture et maroquinerie de Kering sont présentes sur la catégorie habillement, avec un ancrage fort de Gucci, Saint Laurent, Alexander McQueen, Balenciaga, et dans une moindre mesure de Bottega Veneta, ainsi que de Brioni pour le seul segment homme.
Maroquinerie
Le chiffre d’affaires de la maroquinerie en 2022 est estimé entre 75 et 80 milliards d’euros, soit 21 % du marché du luxe. La maroquinerie regroupe les articles en cuir, notamment les sacs à main et la petite maroquinerie (portefeuilles, pochettes…), ainsi que les autres objets en cuir. Cette catégorie a été marquée par un phénomène d’élévation notable de l’offre depuis plusieurs années, compte tenu d’effets mix produit et prix favorables. Kering est principalement représenté dans cette catégorie par les Maisons Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, et dans une moindre mesure Alexander McQueen et Balenciaga.
Chaussures
Cette catégorie est estimée à 30 milliards d’euros. En 2022, les chaussures ont vu le retour des “black shoes” (autrement dit mocassins, bottes hybrides) et même des escarpins tandis que la catégorie des baskets et des sneakers, grande gagnante de la période Covid-19, a enregistré une normalisation de la demande. Le groupe Kering est principalement représenté dans cette catégorie par les Maisons Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Alexander McQueen et Balenciaga.
Horlogerie
L’horlogerie a connu un rebond notable en 2022 pour atteindre 50 milliards d’euros, rattrapant en grande partie son retard de croissance sur les autres catégories. Dans cette catégorie, Kering se positionne sur différentes gammes de prix avec Gucci Timepieces et avec la Maison Boucheron.
Joaillerie
L’estimation de la taille de cette catégorie est rendue complexe par son caractère encore largement dominé par des acteurs indépendants. C’est la catégorie sur laquelle les estimations des experts sont les plus divergentes. L'année 2022 a été une bonne année pour la joaillerie, qui a pu capitaliser sur sa créativité et sa valeur d’investissement. Les grandes marques (marques de joaillerie ou offre joaillère des Maisons de Couture et maroquinerie) continuent de gagner des parts de marché sur les indépendants, et ce depuis plus d’une décennie. Le groupe Kering est principalement représenté dans cette catégorie par les Maisons Boucheron, Pomellato, DoDo et Qeelin, mais aussi Gucci qui propose une offre allant de la joaillerie plus fantaisiste à une collection de haute joaillerie.
Parfums & cosmétiques
Cette catégorie est estimée entre 55 et 70 milliards d’euros. Kering est notamment présent dans cette catégorie via des accords de licence avec certains leaders du secteur, tels que L’Oréal, Coty et Interparfums, pour développer et commercialiser des parfums et des cosmétiques. Le 3 février 2023, le Groupe a par ailleurs annoncé la création de Kering Beauté dans le but de développer une expertise Beauté pour Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Pomellato et Qeelin. La création de Kering Beauté permettra au Groupe de soutenir ses Maisons dans le développement de cette catégorie qui constitue une extension naturelle de leur univers.
Autres (lunettes, accessoires textiles…)
Les produits composant le marché du luxe ne rentrant pas dans les catégories précédemment mentionnées représentent 22 milliards d’euros. Le marché mondial de l’optique et de la lunetterie s’établit à une valeur estimée totale de plus de 100 milliards d’euros (valeur prix de détail), selon les données provenant de Mordor Intelligence et Euromonitor. L’industrie dans son ensemble englobe plusieurs segments de produits : lunettes correctrices, lentilles de contact, lunettes de soleil et autres produits. Le sous-segment de la lunetterie (montures et lunettes de soleil) haut de gamme est estimé à au moins 7 milliards d’euros (valeur en prix de détail, et sous-segment commençant en prix unitaire à partir de 190 euros). En 2022, la catégorie a continué de progresser, portée notamment par les lunettes de soleil. Kering Eyewear se positionne comme un acteur leader sur le segment stratégique de la lunetterie haut-de-gamme fort d’un portefeuille complet et équilibré dont les marques Gucci, Cartier, Alaïa, Alexander McQueen, Balenciaga, Bottega Veneta, Brioni, Chloé, Dunhill, Montblanc, Saint Laurent et Puma. Le marché de la lunetterie connait une consolidation progressive par le biais de la croissance externe. Dans ce contexte, le portefeuille de Kering Eyewear a été enrichi en 2021 par l’acquisition de la marque danoise Lindberg et en 2022 de la marque américaine Maui Jim.
IV. Zones géographiques et nationalités
Par zone géographique
Le continent américain est le premier marché de consommation de biens de luxe depuis 2021, année où le chiffre d’affaires réalisé aux Etats Unis avait devancé celui enregistré en Europe. L’émergence de villes secondaires (Atlanta, Detroit, Houston, Dallas) et la performance des zones périurbaines se sont confirmées tandis que les grandes villes et régions (New York, Boston, Miami) ont retrouvé de l’allant. En 2022 cependant, ce marché a connu un ralentissement sur la fin de l’année notamment dû à un transfert des dépenses du consommateur américain vers l’Europe, attiré par un taux de change favorable, et au retour des dépenses expérientielles.
L’Europe a bien résisté en 2022 malgré la guerre en Ukraine et son impact macroéconomique. La région a notamment bénéficié en 2022 d’un transfert des dépenses des consommateurs américains et moyen-orientaux et de bases de comparables relativement favorables pendant les premiers mois de l’année.
Le Japon a connu une bonne croissance dans un contexte de réouverture post-Covid 19.
Les tendances en Asie-Pacifique sont contrastées. La Chine continentale a continué de bénéficier en 2022 d’une consommation essentiellement domestique due à la fermeture de ses frontières. Néanmoins, après une année de croissance soutenue en 2021, 2022 a été fortement perturbée par la politique « Zéro Covid » menée dans le pays. L’Asie du Sud Est a enregistré quant à elle une forte croissance.
Marché mondial du luxe : répartition par zone géographique 2022e
(en milliards d’euros)
Par nationalité
Depuis 2021, le consommateur américain est le premier consommateur de luxe, devançant le consommateur chinois. En 2022, les ventes aux clients chinois ont été affectées par des confinements répétés et la fermeture des frontières. Si la réouverture de la Chine se confirme courant 2023, il existe un fort potentiel de rattrapage sur cette clientèle avec le retour des touristes chinois en Asie et en Europe de l’Ouest.
Marché mondial du luxe : répartition par nationalité 2022e
V. Canaux de distribution
Canal de distribution en propre
En 2022, le canal de distribution en propre représente 50 % des ventes physiques pour l’ensemble du marché du luxe, en forte progression par rapport à 2019, où sa contribution aux ventes s’établissait à 40 %. Un réseau solide de magasins gérés en propre constitue un facteur clé de succès d’une marque de luxe renforçant sa relation au consommateur final, le contrôle de son équation commerciale et de son image de marque.
Pour nos Maisons, la distribution en propre est beaucoup plus importante à 78 % du chiffre d’affaires. Ceci reflète la volonté stratégique de Kering de développer son réseau de magasins gérés en propre, la taille critique de nos marques, leur exposition à la maroquinerie (catégorie ayant une distribution plus contrôlée) et la croissance des ventes réalisées en ligne via les sites des maisons (.com) et par le biais de e-concessions.
Canal de vente indirecte
Le canal de vente indirecte comprend généralement les grands magasins, les boutiques indépendantes multimarques haut de gamme et les franchisés. Elle représente environ 50 % de l’ensemble du marché du luxe en 2022. Le poids de ce canal est généralement plus élevé dans le prêt-à-porter et l’horlogerie. Il est en outre particulièrement important pour ses marques à un stade précoce de leur développement.
Pour nos Maisons, les ventes indirectes (qui incluent également les autres revenus) représentent 22 % du chiffre d'affaires, une contribution en baisse au cours des dernières années compte tenu de la stratégie mise en œuvre visant à accroître le niveau de contrôle sur la distribution et à restreindre le nombre de partenaires.
Ventes en ligne
Après avoir doublé en 2020 par rapport à 2019, les ventes en ligne de produits de luxe ont continué à croître à un rythme soutenu en 2021. La croissance s’est en revanche normalisée en 2022. Les ventes en ligne pèsent 21% du marché total du luxe. Ces ventes sont effectuées à travers les sites d’e-commerce des marques (canal de distribution en propre), les sites spécialisés et les sites des grands magasins (canal de vente indirecte).
Nos Maisons opèrent leurs sites e-commerce directement. En 2021 et 2022, les marques du Groupe ont renforcé leur contrôle de la distribution multimarques en évoluant de modèles wholesale vers des modèles de e-concessions. Les ventes en ligne représentent environ 15 % en moyenne des ventes réalisées en propre.
7 - Nos Maisons
Maison fondée en 1921
Chiffres clés 2022
10 487 M€
de chiffre d’affaires
3 732 M€
de résultat opérationnel courant
20 711
collaborateurs
(équivalent temps
plein moyen)
528
magasins gérés
en propre
Positionnement et stratégie
Enseigne de maroquinerie créée à Florence en 1921, Gucci est aujourd’hui l’une des Maisons de Luxe les plus reconnues au monde, à l’instar de Chanel, Louis Vuitton, Dior et Hermès. Le charme intemporel de la Maison émane de son héritage italien et son positionnement à la croisée de la mode et de la culture.
L'offre de Gucci se destine aux Femmes, aux Hommes et aux Enfants, et arbore un savant mélange des genres. L'assortiment proposé offre un harmonieux équilibre entre tendances actuelles et pièces iconiques, avec des collections couvrant l’ensemble de la gamme. Gucci entend développer ses catégories clés tout en renforçant sa présence sur les segments adjacents. Par ses incursions pionnières dans le jeu vidéo et le métavers, Gucci s’est forgé une forte crédibilité dans l'univers virtuel, repoussant ainsi les frontières du luxe.
Ces dernières années, la Maison a sensiblement rationalisé le périmètre de son réseau de distributeurs tiers à la fois physiques et en ligne, tout en maintenant des partenariats stratégiques via les concessions. Le réseau physique de Gucci se compose de 528 magasins gérés en propre, auquel s'ajoute un nombre limité de détaillants spécialisés et franchisés. Par ailleurs et s’agissant du e-commerce, la Maison dispose de son site géré en propre, actif sur 36 marchés, ainsi que d’une sélection restreinte de concessions en ligne.
Gucci a progressivement conforté sa capacité de production en internalisant certains de ses fournisseurs. La Maison a également investi dans la préservation de son savoir-faire artisanal grâce à l’ArtLab, son centre de prototypage et d’échantillonnage interne, et l’École de l’Amour, son programme pédagogique destiné à la prochaine génération d’artisans.
Gucci Equilibrium illustre l’engagement de la Maison en faveur d’un changement positif au travers des stratégies de développement durable, tant en matière sociale qu’environnementale. Gucci a investi dans la réduction et la neutralisation des émissions générées par ses activités directes et sa chaîne d’approvisionnement, et réduit de façon régulière son empreinte environnementale tant en intensité qu’en valeur absolue depuis 2018, conformément à la stratégie de développement durable de Kering. Parmi ses engagements sociaux, Gucci se soucie de promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion, et tend à la parité en matière de rémunération.
Faits marquants 2022
En 2022, la stratégie de Gucci a consisté à consolider ses fondamentaux. La Maison a notamment intensifié ses efforts auprès d'une clientèle à pouvoir d'achat élevé, tout en préservant l'équilibre de sa base client, notamment en matière générationnelle.
Le réseau de boutiques physiques est demeuré quasi-stable, faisant l’objet d’un programme continu de rénovations, tandis que les activités e-commerce se sont étendues à de nouveaux pays. La Maison a investi dans le renforcement de ses services multicanaux afin de créer des expériences clients plus fluides : elle a étoffé la base clientèle à distance grâce à ses services clients Gucci 9, développé ses services numériques en magasin, et lancé l’option Collect In-Store.
La Maison a renforcé l’importance et l’influence de ses trois sacs à main iconiques : Horsebit, Jackie et Bamboo 1947. Les défilés de Gucci sont par ailleurs restés un temps fort, preuve de la créativité de la Maison et de son influence. La liste des événements de 2022 reflète la stratégie de Gucci, basée sur deux piliers : l'innovation créative et l'intemporalité. La première campagne consacrée aux accessoires de voyage Valigeria, une campagne signature de haute joaillerie, et une collaboration inédite avec Adidas. Dans le métavers, la marque a lancé le Vault Art Space où sont exposées des œuvres NFT, ainsi qu’une Gucci Town disponible en permanence dans Roblox, entre autres.
Tout au long de l’année, Gucci a effectué des ajustements significatifs dans son modèle opérationnel, en réaménageant la structure de son merchandising et en repensant l’organisation de son studio créatif et de développement produits. La Maison a également procédé à divers changements dans son équipe de direction, notamment avec une nouvelle Directrice générale de la marque chargée des Produits, une nouvelle Responsable Marque et Clients chargée de la communication, et de nouveaux présidents régionaux pour la Grande Chine et l’EMEA. Fin 2022, Alessandro Michele a quitté ses fonctions de Directeur de la Création qu’il occupait depuis près de 8 années, au cours desquelles sa vision révolutionnaire a joué un rôle fondamental dans le succès de Gucci.
En 2023, la Maison se concentrera en priorité sur le bon fonctionnement de cette nouvelle organisation créative en vue d'assurer la consolidation de son leadership au sein de l'industrie du luxe, en délivrant une croissance durable à long terme pour atteindre son objectif de chiffre d'affaires de 15 milliards d'euros, qui s'accompagnera d'un retour au niveau de marge historique3.
Le 28 janvier 2023, Gucci a annoncé la nomination de Sabato De Sarno en tant que nouveau Directeur de la création. De Sarno présentera sa première collection à l’occasion de la Fashion Week de Milan en septembre 2023.
Maison fondée en 1961
Chiffres clés 2022
3 300 M€
de chiffre d’affaires
1 019 M€
de résultat opérationnel courant
4 555
collaborateurs
(équivalent temps
plein moyen)
280
magasins gérés
en propre
Positionnement et stratégie
Fondée en 1961 par Yves Saint Laurent, Saint Laurent compte parmi les Maisons de Mode les plus prestigieuses et respectées au monde. À l’origine Maison de Haute Couture, Saint Laurent a révolutionné la relation entre la mode et la société en introduisant, dès 1966, le prêt-à-porter, des vêtements de luxe produits à plus grande échelle que ses collections exclusives.
Depuis lors, Saint Laurent a élargi sa gamme en y intégrant prêt-à-porter féminin et masculin, chaussures, sacs, petite maroquinerie, bijoux, écharpes, cravates et lunettes, définissant ainsi les contours d’une silhouette hautement désirable et contemporaine.
Sous l’inspiration créative d’Anthony Vaccarello et l’impulsion de Francesca Bellettini, Saint Laurent a jeté les bases particulièrement solides d’une croissance durable à long terme. Le succès de la Maison tient pour une bonne part à son approche sans concession en matière de créativité, qualité et savoir-faire artisanal. Avec des codes clairs et différenciants, exprimés dans des collections toujours plus marquantes, Saint Laurent compte désormais parmi les Maisons de Luxe les plus prisées.
À travers son réseau de 280 magasins gérés en propre au 31 décembre 2022, ses plates-formes digitales et ses distributeurs soigneusement sélectionnés, Saint Laurent fait incontestablement partie des plus grandes Maisons de Luxe à l'échelle internationale. Une attention toute particulière accordée à l’excellence de l'expérience en magasin et à la création de liens forts avec sa clientèle constitue la priorité stratégique de Saint Laurent depuis de nombreuses années. Une nouvelle vision architecturale, mise en œuvre à compter de 2023 dans ses boutiques, permettra à la Maison de rendre son expérience client inoubliable.
En amont de sa chaîne de valeur, Saint Laurent porte une attention particulière à l'efficacité de ses capacités manufacturières et logistiques. La Maison a ainsi récemment augmenté sa capacité de production de chaussures et de prêt-à-porter dans son atelier d'Angers (France) et a également développé un nouveau centre d’excellence de production de maroquinerie en Italie, dont l’ouverture est prévue en 2023. En matière de logistique, Saint Laurent capitalise sur la plate-forme de Kering en Italie du Nord. Ces investissements permettront à Saint Laurent de conforter son positionnement de premier plan dans son secteur.
Alors que la Maison affiche des résultats record en 2022, elle n’en conserve pas moins un potentiel de croissance significatif et aborde avec confiance ses perspectives de développement à long terme.
Faits marquants 2022
L'année 2022 a été une nouvelle année exceptionnelle pour Saint Laurent.
Portée par la désirabilité de son prêt à porter et de la célèbre silhouette Saint Laurent, la Maison enregistre une croissance élevée dans toutes ses catégories de produits.
Ces résultats sont le reflet d'une stratégie déterminée qui allie l'héritage et la capacité à saisir l'air du temps, sans le moindre compromis sur son image et son positionnement.
Si le retour progressif des voyages à l’international a eu des répercussions favorables sur le trafic en boutique dans certaines régions en 2022, Saint Laurent n’en demeure pas moins concentré sur les relations avec sa clientèle locale. La Maison s'attache à considérer chaque client de manière unique pour en assurer la fidélisation.
Au fil de l’année, Saint Laurent a inauguré 7 boutiques en Europe, 5 en Amérique et 6 en Asie, autant de perspectives favorables de développement commercial au-delà d’une contribution sensible aux performances de 2022 s’ajoutant à la croissance des magasins existants.
Outre l’amélioration continue de l'expérience client et le développement de son réseau de magasins, la Maison a renforcé la maîtrise de sa distribution en 2022. En augmentant le poids des concessions, tout en continuant à travailler de manière sélective avec un réseau de distributeurs tiers, Saint Laurent a renforcé son positionnement dans le luxe en proposant une expérience client encore plus complète.
La Maison a également accru la sélectivité de sa présence en ligne. La gestion de la présence de Saint Laurent sur les plates-formes digitales garantit l’intégrité de la marque tout en développant une gestion efficace des stocks, des prix et du merchandising en ligne.
Saint Laurent continue d’élargir sa portée culturelle et son impact avec une série d’expositions et de collaborations avec des artistes majeurs. En outre, les lieux Rive Droite de Paris et de Los Angeles sont devenus, plus que des magasins, des lieux majeurs de l’activité culturelle.
Après avoir atteint ses précédents objectifs, Saint Laurent a actualisé en 2022 ses ambitions à moyen terme concernant son chiffre d’affaires (désormais 5 milliards d'euros) et sa marge opérationnelle courante (désormais 33 %).4
Maison fondée en 1966
Chiffres clés 2022
1 740 M€
de chiffre d’affaires
366 M€
de résultat opérationnel courant
3 748
collaborateurs
(équivalent temps
plein moyen)
271
magasins gérés
en propre
Positionnement et stratégie
Son savoir-faire artisanal unique et sa culture italienne ont fait de Bottega Veneta une Maison de Luxe à part depuis sa création en 1966 à Vicence en Italie. Bottega Veneta est une Maison reconnue mondialement pour l’excellence de sa maroquinerie et sa technique caractéristique de l’intrecciato. Son esthétique est admirée pour sa discrétion non dénuée d’audace, son originalité intemporelle, sa joie de vivre et son engagement en faveur de la culture.
Avec la nomination de Bartolomeo Rongone comme Directeur général en 2019, et de Matthieu Blazy comme Directeur de la création en 2021, Bottega Veneta se positionne comme une très grande marque de luxe, tirant le meilleur parti d’une approche audacieuse pour ses créations originales, conjuguée à un savoir-faire artisanal de haute qualité. Fort d’un instinct en phase avec l’essence même de Bottega Veneta, Matthieu Blazy fait siennes les valeurs clés de la Maison, et entend en perpétuer la contemporanéité.
Ces dernières années, Bottega Veneta a évolué avec succès du statut de Maison de maroquinerie à celui de marque de luxe au sens large, avec des collections au service d’une silhouette complète et un choix plus étendu de pièces séduisant une clientèle internationale, masculine comme féminine. Cette stratégie a propulsé Bottega Veneta vers de nouveaux horizons : tout en valorisant toujours la discrétion, la Maison a touché un plus large public pour révéler son potentiel, tout en préservant un équilibre entre recherche de nouveaux clients et fidélisation de la clientèle existante. Outre son intrecciato, Bottega Veneta est parvenue à établir de nouveaux codes distinctifs, symboles de sa créativité et de son savoir-faire artisanal.
Les équipes dirigeantes et créatives travaillent de concert pour accroître la notoriété et la désirabilité de Bottega Veneta, avec pour objectif la croissance organique à long terme. En outre, la stratégie déployée s’attache à promouvoir des ventes de haute qualité, ainsi qu’une stratégie de distribution exclusive et maîtrisée.
Au 31 décembre 2022, le réseau de distribution de Bottega Veneta se compose de 271 magasins gérés en propre répartis dans toutes les zones géographiques, ainsi que d’une plate-forme e-commerce disponible dans 45 pays. A la distribution en propre viennent s’ajouter, dans le monde entier, des grands magasins et boutiques spécialisés ainsi que des boutiques multimarques rigoureusement sélectionnées. La Maison s'attache à concentrer progressivement son réseau de distributeurs tiers sur les partenaires les plus qualitatifs.
Faits marquants 2022
Bottega Veneta a cloturé l'année 2022 avec un niveau record de chiffre d'affaires, chaque trimestre ayant été le plus elevé de l'histoire de la Maison. La très bonne dynamique de Bottega Veneta est portée par une plus grande désirabilité de la marque, des collections recherchées et l'excellent accueil réservé à sa proposition créative.
En février 2022, Matthieu Blazy a dévoilé sa toute première collection Hiver 2022 à la Fashion Week de Milan. Le défilé a bénéficié d’un accueil extrêmement positif dans la presse et au sein du monde de la mode et de la création. Cette collection, très attendue, est arrivée en boutique en septembre 2022, et s'est affirmée comme un succès commercial retentissant. Sa seconde collection Printemps/Été 2023 était ainsi attendue avec enthousiasme et a été révélée dans un décor conçu par le célèbre artiste Gaetano Pesce. Ce défilé a reçu des critiques élogieuses et est devenu l’une des collections les plus appréciée de toute la saison.
Au cours de l’année, Bottega Veneta a mis l’accent, dans sa communication, sur les icônes de la Maison et leur lien avec le monde de la culture. Ainsi, des collections capsules de sacs à main inspirées des machines à écrire Olivetti et de la librairie new-yorkaise The Strand ont été dévoilées. Dans le même temps, Bottega Veneta a poursuivi son partenariat avec des événements culturels majeurs, comme la Biennale di Danza à Venise, la relance de BUTT magazine, des collaborations avec, entre autres, NTS radio, DIA Beacon et le Festival de Hyères. Bottega Veneta a également déployé une stratégie de communication locale, en dévoilant une installation sur la Grande Muraille de Chine pour fêter le Nouvel An chinois, une campagne pour la journée de la chance au Japon ou encore la révélation de Love in Motion, un film du réalisateur chinois Jess Zou.
Au fil de l'année, Bottega Veneta a continué à travailler sur la qualité de son réseau de magasins, avec de nouvelles ouvertures de flagships et de boutiques éphémères présentant essentiellement des pièces créatives et novatrices (exposition Design Miami). Bottega Veneta a également finalisé la reprise en direct de ses boutiques en Arabie Saoudite.
Grande date pour Bottega Veneta : le lancement du Certificate of Craft. Ce programme garantit désormais l’entretien des sacs iconiques tout au long de leur vie, au-delà de leur garantie usuelle de deux ans. Dans le même esprit, la révélation des Bottega Series constitue l’un des piliers de la philosophie Bottega Veneta : la mise en avant de pièces d'artisanat conçues pour durer éternellement qui représentent la forme la plus élevée et la plus raffinée du luxe.
En 2023, la Maison entend accentuer toujours plus son positionnement très haut de gamme à la croisée de la créativité et de l’artisanat. Bottega Veneta continuera de mettre l’accent sur une croissance fondée sur la valeur et la qualité, ainsi que sur l'exclusivité de sa distribution. Le réseau de distribution en propre sera encore amélioré, avec de nouvelles ouvertures stratégiques de boutiques et l’amélioration du réseau existant.
Autres Maisons
COuture et maroquinerie
Joaillerie
Chiffres clés 2022
3 874 M€
de chiffre d’affaires
558 M€
de résultat opérationnel courant
8 137
collaborateurs
(équivalent temps
plein moyen)
580
magasins gérés
en propre
Maison fondée en 1917
Positionnement et stratégie
Fondée en 1917 par Cristóbal Balenciaga, la Maison Balenciaga s’est établie à Paris en 1937 où elle a joué un rôle majeur dans la définition de toutes les grandes tendances de la mode.
Dans les années 1990 et jusqu’au début des années 2000, la Maison a connu une véritable renaissance en élargissant son univers au-delà de la catégorie phare du prêt-à-porter, grâce au lancement de sacs à main et au développement de nouvelles lignes de chaussures et d’accessoires. Balenciaga a également connu une expansion de son réseau de distribution, qui a contribué au développement de sa notoriété au niveau mondial. En octobre 2015, Demna a été nommé Directeur de la création de Balenciaga. Son approche novatrice associée à une maîtrise des techniques et des volumes lui confère un statut à part dans le monde actuel de la création.
Avec la relance de l’activité Haute Couture après une interruption de 50 ans, la Maison a réaffirmé son statut de marque de référence dans l’univers de la mode. Sa vision créative englobe également diverses collaborations avec d’autres artistes, partenaires culturels et technologiques, ainsi que d’autres marques.
Le développement de la vente en ligne et du réseau de magasins en propre est resté la priorité de Balenciaga ces dernières années, accroissant ainsi son contrôle sur la distribution. Tandis que la Maison a poursuivi le développement de son réseau de distribution, la boutique en ligne de Balenciaga a migré vers une nouvelle plate-forme gérée en propre. Cette internalisation a ouvert de nouvelles perspectives de développement commercial grâce aux capacités omnicanales et à l’amélioration des délais de commercialisation.
Balenciaga est résolument engagée dans le développement durable, incite à l’inclusion et à la diversité, et promeut un luxe responsable.
Au 31 décembre 2022, la Maison disposait d’un réseau de 247 boutiques en propre.
Faits marquants 2022
Dans la droite ligne de sa stratégie et de son positionnement, la Maison a, en 2022, développé son réseau de magasins dans le monde entier, et franchi des étapes clés parmi lesquelles :
•L’ouverture de plusieurs flagships illustrant le nouveau concept d’architecture brutaliste, une nouvelle vision expérimentale du luxe moderne qui introduit de nouveaux codes, illustrés à la perfection par le nouveau flagship du Design District de Miami avec ses 788 m2 sur deux étages, le flagship de 552 m2 de Chengdu Taikooli, et le flagship de 686 m2 à Londres sur New Bond Street.
•La 51e collection Couture, qui alliait les technologies de pointe aux techniques traditionnelles autour de matériaux upcyclés. Cette collection comprenait des collaborations avec des artisans et des visionnaires du design industriel, tels que le département des sciences appliquées de Mercedes-AMG F1 et Bang & Olufsen, apportant ainsi un supplément de savoir-faire technique et d’innovation technologique. À la suite du 51e défilé Couture, Balenciaga a ouvert une boutique Couture à Paris, à l’adresse historique du 10, avenue George-V.
•De nouveaux exemples de défilés de mode hautement créatifs et forts en émotion : la collection Hiver 2022 où Balenciaga a proposé la « reproduction » d’un champ enneigé soumis à une tempête fabriquée de toutes pièces, ou bien la collection Printemps 2023 où Balenciaga a présenté ses pièces au cœur même de l’emblématique bourse new-yorkaise de Wall Street avec un mélange de silhouettes allant de sa nouvelle gamme Garde-Robe aux tenues de soirée en passant par la collaboration Balenciaga x adidas.
•Dernier fait marquant — et non des moindres —, Balenciaga s’est vu attribuer le prix PETA « Best Luxury Product » pour son manteau croisé à capuche maxi de l’Hiver 2022, en cuir EPHEA™, matériau novateur dérivé du mycélium de champignon.
Maison fondée en 1992
Positionnement et stratégie
La Maison Alexander McQueen brille par sa singularité affirmée, son expression d’une créativité débridée et sa silhouette inspirée et inspirante.
Fondée en 1992 par Lee Alexander McQueen, la Maison éponyme est entrée dans le groupe Kering en 2001. Nommée Responsable des collections Femme en 2000, puis Directrice artistique en 2010, Sarah Burton supervise la direction créative et le développement de l’ensemble des collections. Sous son impulsion, la Maison élabore des collections saluées par la critique, guidées par une vision et un respect inégalés du savoir-faire artisanal. La Maison est aujourd’hui synonyme de Couture britannique avant-gardiste.
La tradition et l’originalité de la culture créative britannique constituent les principales sources d’inspiration de la Maison. Parmi les signatures de la culture McQueen, la juxtaposition des contrastes : fragilité et force, obscurité et lumière, tradition et modernité.
Faits marquants 2022
Au cours de l’année 2022, la Maison Alexander McQueen a perpétué sa tradition avant-gardiste et poursuivi sa croissance via des investissements accrus en communication, une pénétration intensifiée dans certaines catégories de produits, l’introduction de nouvelles lignes notamment en Maroquinerie et l’expansion de son réseau de distribution. Gianfilippo Testa a rejoint la Maison en mai 2022 au poste de Directeur général ouvrant un nouveau chapitre dans l’histoire de la marque. Il a pour mission d’accélérer le développement de la Maison de Luxe britannique afin d’en valoriser tout le potentiel.
Parmi les moments notables de l'année, sont à retenir le défilé Femmes automne-hiver 2022 « Mycelium » qui s’est tenu en mars à New York, premier défilé Alexander McQueen dans cette ville depuis 1999, (ii) le défilé Femme printemps-été 2023 « First Sight » qui est revenu à Londres en octobre, et (iii) le lancement de la pré-collection Femme automne-hiver 2022 avec « Process », un projet et une installation en collaboration avec 12 artistes invités à créer une œuvre inspirée de la collection.
En matière d'enrichissement de l'offre produit, deux nouveaux sacs ont été introduits dans la famille iconique des Knuckle de la Maison, The Slash, lancé par un film de campagne avec Kaia Gerber, réalisé par Glen Luchford, et The Jewelled Hobo. Ces deux nouveautés figurent dans la pré-collection Printemps-Été 2023. On mentionnera également le Jewelled Satchel, pièce signature de la Maison sans cesse mise en valeur, ainsi que le lancement de la gamme Sprint Runner visant à diversifier l’offre en matière de chaussures.
Au cours de l’année, le réseau s’est étoffé avec des ouvertures en Europe, au Moyen-Orient, aux États-Unis, au Japon et en Grande Chine. Fin 2022, la marque est distribuée dans 23 pays à travers un réseau de 110 magasins gérés en propre. La Maison a redoublé d’efforts auprès de sa clientèle locale, tout en améliorant sa présence en ligne. A la suite du succès de l’internalisation de ses activités e-commerce en 2020, Alexander McQueen évolue progressivement d’un modèle de distribution tiers à un modèle de concession auprès des principaux sites spécialisés.
Alexander McQueen s’est également engagé dans des missions philanthropiques, notamment en parrainant le groupe de jeunes de Tower Hamlets via « A Team Arts Education », ainsi qu’en poursuivant son programme de don de tissus dans le cadre de divers projets et ateliers.
Maison fondée en 1945
Positionnement et stratégie
Fondée à Rome en 1945, l’identité de Brioni repose sur son équilibre incomparable d’élégance urbaine, d'excellence vestimentaire et de matières exceptionnelles. La Maison symbolise la quintessence du Luxe et une modernité intemporelle. Outre un service hautement personnalisé à sa clientèle, Brioni propose, dans un registre formel ou décontracté, prêt-à-porter, maroquinerie, chaussures et accessoires.
Les pièces sont fabriquées à la main avec le plus grand soin en Italie par des artisans chevronnés, pour l’essentiel dans les ateliers ouverts par Brioni en 1959 à Penne au cœur des Abruzzes. Au fil des ans, Brioni a consolidé sa renommée mondiale, notamment en s’associant avec l’univers du cinéma et des tapis rouges. Brioni a été la première Maison de Luxe pour Hommes à présenter un défilé de mode en 1952.
Les pièces de Brioni sont conçues, façonnées et soignées dans l’esprit d’un « luxe slow », concept instillé par les personnes et les communautés œuvrant au sein de la Maison. Chaque costume est créé en suivant la méthode Brioni, une procédure en 220 étapes avec 7 000 coutures soigneusement dissimulées effectuées à la main, et plus de 24 heures de travail. La qualité « fait main », 100 % Made in Italy est une valeur essentielle de Brioni.
Au 31 décembre 2022, l’offre de Brioni était disponible via un réseau de 34 magasins gérés en propre, situés en Europe occidentale, en Amérique du Nord, au Japon et en Asie. Le réseau de distribution compte également 21 points de vente franchisés et 146 revendeurs tiers.
Faits marquants 2022
Jude Law et Raff Law ont été les ambassadeurs de la Maison en 2022, incarnant impeccablement l’élégance et la classe propres au style urbain de Brioni. Wang Kai est le premier ambassadeur originaire de Chine à promouvoir à la fois les collections et les parfums, générant des millions de vues sur tous les canaux numériques.
Le concept des magasins Brioni s'est étendu au nouvel emplacement de la Maison à Washington, ainsi que dans les boutiques rénovées de New York, Tokyo Hankyu et Xian. Il est par ailleurs déployé auprès de distributeurs tiers et de franchisés comme récemment à São Paulo. Le e-commerce s’est développé en Chine grâce au lancement du mini-programme WeChat. En appui de sa présence mondiale en ligne via son site internet et grâce à la mutualisation de ses stocks, Brioni a lancé en 2022 de nouvelles offres omnicanales pour améliorer l'expérience client comme le services de réservation en magasin et la planification de rendez-vous.
La Donna, lancée en Automne/Hiver 2022, est la 1e collection capsule sur mesure pour Femme qui présente des pièces incontournables dans le même esprit que les collections pour Homme. L’offre sur-mesure est montée en puissance grâce à la progression des services personnalisés rendus à domicile ainsi que le passage de 2 à 6 collections par an, gage d’un contact direct plus fréquent avec les clients. Une offre de commande spéciale a été lancée sur la maille avec un choix de silhouettes variées.
La collection Eaux de Parfum a bénéficié du lancement d'une 3e senteur et d’une présence inédite en Chine ses deux premières fragrances. La distribution se développe pour atteindre 1 200 points de vente aux quatre coins du monde.
Enfin, Brioni, a lancé l'ouvrage « Tailoring Legends », une publication Assouline, écrite par l’historien Olivier Saillard et préfacée par l'écrivain Bret Easton Ellis, célébrant héritage de la Maison.
Maison fondée en 1858
Positionnement et stratégie
Créée par Frédéric Boucheron en 1858, la Maison Boucheron s’est construite grâce au travail de quatre générations de descendants directs. Œuvre d’un créateur visionnaire et premier des grands joailliers contemporains à ouvrir une boutique sur la place Vendôme, Boucheron incarne aujourd’hui l’excellence en Joaillerie, Haute Joaillerie et Horlogerie.
Sur ce marché concurrentiel et en croissance soutenue, la Maison Boucheron se distingue par son positionnement avant-gardiste. Deux femmes à la tête de la Maison, Hélène Poulit-Duquesne (Présidente-Directrice générale) et Claire Choisne (Directrice des créations) y portent une vision vivante de la Haute Joaillerie, désireuses d’en repousser les limites et de proposer des collections qui permettent à chacun d’exprimer son style et sa singularité au-delà des genres.
La Maison continue d'étendre son réseau de distribution mondial qui comprend, au 31 décembre 2022, 55 boutiques gérées en propre. Tout en poursuivant son développement sur ses marchés historiques en Europe de l’Ouest, au Japon et au Moyen-Orient, Boucheron a accéléré en Asie Pacifique en 2022, avec une croissance rapide en Corée du Sud et en Chine, et l’ouverture de 6 nouvelles boutiques. La moitié de ces ouvertures s’est faite en Chine continentale, ce qui permet à la Maison d’y compter aujourd’hui un réseau de 10 magasins gérés en propre, assurant sa présence dans les principaux centres commerciaux du pays.
Faits marquants 2022
En 2022, Boucheron a choisi de placer l’expérience client au centre de sa stratégie avec le lancement de son application My CAT. Cette application permet aux équipes de vente de tisser des liens très personnalisés avec les clients. Cette expérience « comme à la Maison » s’est également reflétée par l’ouverture d’un troisième café « Jardin d’Hiver », à Haikou en Chine, permettant d’enrichir davantage le niveau de service proposé à ses clients.
Fin janvier, la Maison a rendu hommage à la plus importante commande spéciale dans l’histoire de la Place Vendôme : celle du Maharajah de Patiala en 1928. À travers sa collection« Histoire de Style, New Maharajahs », la Directrice des Créations réinterprète ces bijoux d’apparat, qu’elle transpose naturellement sur des hommes comme sur des femmes. En février, Boucheron a lancé sa collection de solitaires « Etoile de Paris », dont les diamants sont 100% tracés grâce à une collaboration avec l’entreprise Sarine Technologies, leader mondial dans les solutions technologiques de traitement des diamants. En juillet, à Paris, la Maison a présenté « Ailleurs », sa collection de Haute Joaillerie Carte Blanche, qui mêle à l’or et aux diamants des matières brutes telles que les galets, le bois brûlé ou encore le rotin. L’année 2022 a également été marquée par le lancement d’une nouvelle campagne internationale, signée par le célèbre duo de photographe et styliste David Sims et Emmanuelle Alt. La féminité Boucheron est désormais incarnée par la beauté pure du modèle Anja Rubik. À ses côtés, la personnalité solaire de Ludwig Wilsdorff affirme la masculinité Boucheron.
En fin d'année, la Maison a révélé « Jack Ultime », une collection réalisée en Cofalit®, matière issue du recyclage de déchets industriels qui raconte la démarche de l’équipe créative : valoriser ce qui, par essence, n’a plus d’utilité et le rendre précieux. Simultanément, Boucheron publie son 1er rapport d’impact en matière de développement durable, qui manifeste une mission claire : construire un futur désirable.
Maison fondée en 1967
Maison fondée en 1994
Positionnement et stratégie
Pomellato est reconnue à l’international pour sa joaillerie fine contemporaine faite main, et produite à la Casa Pomellato à Milan. Réputée depuis 1967 pour ses pierres colorées et ses motifs élégants sans être pour autant conventionnels, la Maison défend la cause des femmes en faisant la promotion de l’égalité, la diversité et l’inclusivité sur sa plate-forme Pomellato For Women.
Les collections Pomellato, reconnaissables au premier coup d’œil, comprennent Nudo, la signature de la Maison avec ses pierres colorées « nues », mais aussi les créations d’orfèvrerie des collections Iconica et Catene. La Maison a fait une entrée remarquée dans le monde de la haute joaillerie en réalisant des chefs-d’œuvre incomparables pour la collection La Gioia.
Au 31 décembre 2022, le réseau de distribution de la Maison comptait 64 magasins gérés en propre, 14 franchisés et près de 500 revendeurs tiers.
Faits marquants 2022
En 2022, Pomellato a étoffé ses collections iconiques et accru sa notoriété et sa présence sur les marchés clés en Asie et au Moyen-Orient.
Forte du succès de sa haute joaillerie, la Maison a lancé une nouvelle collection de joaillerie fine La Gioia inspirée par la nature.
Tout au long de l’année, Pomellato a investi dans la communication, notamment avec une nouvelle campagne publicitaire mondiale intitulée « From Milan & All Around the World », un hommage à sa ville d’origine, ainsi que des campagnes spéciales sur les médias numériques mettant en lumière des artistes internationaux afin de toucher une clientèle plus large et plus jeune.
Positionnement et stratégie
DoDo est la Maison italienne adulée de charms fondée en 1994 par Pomellato. Les lignes distinctives de ses bijoux et charms à collectionner sont façonnées pour célébrer les émotions et les moments les plus heureux de l’existence. Les collections iconiques de DoDo, à associer et personnaliser, telles que Nodo, Bollicine, Granelli et Stellina sont conçues pour être cumulées, superposées et associées de façon ludique.
DoDo encourage l’inclusivité, la diversité et l’affirmation de soi. Via des partenariats avec des organisations de protection de l’environnement, DoDo compte parmi les tout premiers joailliers à utiliser de l’or 100 % responsable dans toutes ses créations.
Au 31 décembre 2022, le réseau de distribution de DoDo compte 23 magasins gérés en propre, 26 franchisés et près de 460 revendeurs tiers.
Faits marquants 2022
En 2022, DoDo a consolidé son positionnement de créateur de charms, étoffant son offre produits, et faisant évoluer ses pièces phares. La nouvelle collection Moon&Sun innove avec ses pierres de lune et son quartz fumé.
La Maison a renforcé son offre de valeur à travers des collaborations axées sur le développement durable et l’inclusivité auprès d’organisations telles que Tenaka et WWF Italie et via sa campagne publicitaire « WE ARE US », qui a sensibilisé les communautés numériques à ses valeurs.
DoDo a dynamisé son réseau de boutiques dans les pays d’Europe centrale, notamment en Allemagne avec de nouvelles adresses inaugurées à Berlin et Hambourg.
Maison fondée en 2004
Positionnement et stratégie
Qeelin joue avec les codes du symbolisme chinois auxquels elle vient ajouter une touche de modernité. Depuis son lancement en 2004, chaque création apporte un motif oriental contemporain au monde de la joaillerie fine, avec pour mission de surprendre et fasciner la clientèle, illustrant ainsi la créativité et le savoir-faire artisanal de la Maison.
Attachée à de nombreuses légendes, sa collection iconique Wulu est le symbole de la chance et de l’énergie positive. Ses motifs évoquent les courbes du chiffre 8, exprimant l’équilibre magique et l’harmonie. Les autres collections emblématiques de Qeelin sont Yu Yi, symbole de protection et clé de toutes les belles choses de la vie, ainsi que Bo Bo, inspiré des pandas, soit l’incarnation de l’amitié, de l’innocence et de la paix.
Depuis son acquisition par Kering en 2013, Qeelin a procédé à un repositionnement en vue de toucher une clientèle plus large et plus jeune, avec un accent particulier sur la région de la Grande Chine.
Qeelin œuvre dans le segment à haut potentiel de la joaillerie de luxe, et bénéficie d’une offre et d’un positionnement originaux permettant à la Maison de rivaliser avec des marques occidentales renommées tout en gagnant des parts de marché sur le segment de la Joaillerie sans marque.
Au 31 décembre 2022, le réseau de distribution de Qeelin compte 45 magasins gérés en propre, dont 40 situés en Grande Chine.
Faits marquants 2022
Qeelin a fortement accru sa présence en 2022, avec 7 nouveaux magasins gérés en propre ouverts en Chine continentale, notamment à Shanghai (Qiantan Tkl), à Chengdu (SKP) et à Shenyang (MixC). L’ouverture d’un magasin à Sydney (Westfield) a mis en lumière le développement sélectif de la Maison à l’international. De nouvelles enseignes gérées par des partenaires du Travel Retail ont également ouvert à Haikou (XinHaiGang), à Macau (Four Seasons DFS) et à Seoul (Shilla).
Qeelin a confirmé sa forte croissance dans l’e-commerce, essentiellement grâce à sa présence sur Luxury Pavilion, mais également par le biais de sa nouvelle collaboration avec JD.com.
Qeelin a fêté son 18e anniversaire avec la présentation de la nouvelle collection Wulu 18, et s’est choisi un nouvel ambassadeur de marque, Liu Haoran, un jeune et brillant acteur chinois. À l’occasion de son anniversaire, Qeelin a conclu un partenariat avec Assouline en vue de publier son premier livre qui illustrera l’esprit, l’esthétique et l’héritage de la Maison.
Parmi les engagements de la Maison pour la planète, Qeelin a renforcé sa collaboration avec WWF avec la création d’un collier Silver Bo Bo en argent 100 % recyclé, dont les bénéfices seront reversés aux actions visant à préserver la reproduction des pandas.
En 2023, Qeelin entend poursuivre son développement et améliorer son réseau de magasins en Grande Chine, ainsi que sur les nouveaux marchés internationaux. En matière de produits, le lancement d’une ligne dédiée aux fiançailles et aux mariages constituera la principale nouveauté. Qeelin continuera également à élargir son offre sur de nouveaux segments de marché.
Maison fondée en 2014
Positionnement et stratégie
Lancée en 2014 par Kering et un groupe de dirigeants emmené par Roberto Vedovotto, Kering Eyewear a pour mission de développer une expertise interne en lunetterie pour les Maisons du Groupe. La première collection de Kering Eyewear a été dévoilée en 2015, pour 11 Maisons de Kering.
En 2017, un accord de partenariat avec Richemont a été annoncé, se traduisant par l’arrivée de nouvelles marques dans le portefeuille de Kering Eyewear et l’entrée de Richemont au capital de la société.
Depuis 2021, Kering Eyewear a poursuivi son développement via l’acquisition de marques propres : le lunettier de luxe danois Lindberg en 2021, et la marque américaine iconique de lunettes de soleil Maui Jim en 2022.
Pour garantir l’excellence des produits et les normes de qualité les plus élevées du secteur, Kering Eyewear s’appuie sur les meilleurs fabricants du monde, ses deux sites de production, la Manufacture Kering Eyewear en France et Trenti S.p.A. en Italie, ainsi que sur ses propres structures de production pour Lindberg.
Forte d’une approche commerciale et d’un réseau de distribution de qualité, la société s’adresse à près de 20 000 clients via 40 000 points de vente répartis dans 130 pays, fournissant ainsi aux Maisons une vaste couverture du marché, en cohérence avec leur positionnement et la visibilité souhaitée.
Faits marquants 2022
En 2022, Kering Eyewear est devenu le deuxième plus grand lunettier mondial du secteur du luxe, selon les données publiques disponibles. L'intégration de Lindberg s'est déroulée avec succès et a permis de renforcer le positionnement de cette marque qui a par ailleurs contribué positivement au résultat de l'année.
Kering Eyewear a poursuivi ses efforts en matière d’innovation et développement durable, en étoffant son offre de styles « Blue & Beyond » à l’aide de verres à double avantage améliorant le confort visuel, et en lançant la collection Gayia de Chloé, entièrement façonnée à partir de ReAce, matériau recyclé d’acétate biosourcé exclusif à Kering Eyewear. En septembre, Kering Eyewear a finalisé l’acquisition de Maui Jim, plus grande marque indépendante de lunettes de soleil au monde, forte d’une position de leader en Amérique du Nord , reconnue pour son héritage hawaïen distinctif, son service client exceptionnel et sa propre technologie brevetée de verres PolarizedPlus2®. Cette acquisition consolide le positionnement de Kering Eyewear sur le segment haut de gamme et élargit son offre pour proposer un très large éventail allant du fonctionnel à l’intemporel en passant par la mode.
Kering Eyewear continuera à tirer le meilleur parti du potentiel de ses marques en proposant des produits innovants et en renforçant sa présence sur tous les canaux et marchés. En 2022, Kering Eyewear a actualisé ses ambitions à moyen terme pour viser un objectif de 2 milliards d'euros de chiffre d’affaires et une marge opérationnelle supérieure à 15 %. 5
8 - Notre approche en matière de développement durable
8.1Notre organisation
La direction du Développement durable de Kering définit la stratégie et les politiques du Groupe en matière de développement durable. Cette stratégie est mise en œuvre au sein de chaque Maison qui décline en plans d’actions concrets les objectifs du Groupe et rend compte régulièrement de son avancement au regard de chacun des trois piliers de la stratégie.
Plus de 40 spécialistes, rattachés à la Directrice du développement durable et des Affaires institutionnelles du Groupe, elle-même membre du Comité exécutif, accompagnent les Maisons dans la mise en œuvre de la stratégie en recherchant systématiquement les synergies possibles dans une optique d’amélioration continue. Pour compléter ce dispositif, chaque Maison est dotée a minima d’un responsable développement durable, voire, pour les plus importantes d’entre elles, d’équipes dédiées. Ce sont ainsi plus de 100 personnes dédiées au développement durable qui travaillent au sein du Groupe.
Le Conseil d’administration est également doté d’un Comité de développement durable depuis 2012. Ce comité a pour mission d’assister et accompagner le Groupe dans la conception, la mise en œuvre et le suivi de sa stratégie en matière de développement durable ainsi que de ses principes et pratiques de responsabilité sociétale et éthique. La prise en compte de ces enjeux par le Conseil se trouve en outre renforcée par les fonctions d’Administrateur référent (depuis 2019) et de Référent climat (depuis 2022)6.
Le Groupe s’inscrit dans une logique particulièrement innovante dans la prise en compte des enjeux environnementaux. Depuis 2012, Kering a, en effet, développé un outil de pilotage pour mesurer et quantifier son empreinte environnementale sur l’ensemble de sa chaîne de valeur : le compte de résultat environnemental (EP&L). Cet outil permet au Groupe de comprendre les risques et opportunités liés aux défis environnementaux autour de six thématiques (émissions de gaz à effet de serre, pollution de l’air, pollution de l’eau, consommation d’eau, production de déchets et utilisation des sols) et ainsi d’identifier les principaux leviers de réduction de son empreinte environnementale. Kering s’est engagé à réduire de 40 % son intensité EP&L d’ici 2025 par rapport à 2015.
Trois grands axes complémentaires structurent ainsi l’approche environnementale du Groupe : le climat, la biodiversité et la circularité.
Kering a identifié les impacts environnementaux à chaque étape de sa chaîne de valeur, comme présenté ci-après.
8.2Notre stratégie à horizon 2025
Le développement durable occupe depuis toujours une place centrale dans la stratégie de Kering. Reposant sur des matières premières de qualité et des savoir-faire exceptionnels, un grand nombre des activités de Kering est directement lié à l’équilibre et au bon fonctionnement des écosystèmes et au respect des individus. Protéger les ressources et la planète, et – au-delà – avoir un impact positif sur ses employés, ses partenaires et fournisseurs et leurs communautés est donc un impératif pour le Groupe pour continuer à croître de manière durable. Au-delà, le développement durable représente également une opportunité de réinventer l’activité et le secteur du luxe dans son ensemble pour imaginer un Luxe plus durable et plus responsable. Kering déploie ainsi une Stratégie de Développement durable ambitieuse à horizon 2025, fruit de trois composantes :
•la vision et l’ambition portées au plus haut niveau du Groupe : être le Groupe de Luxe le plus influent au monde en matière de créativité, de développement durable et de performance économique ;
•une analyse de matérialité, permettant de déterminer des enjeux prioritaires, en cohérence avec les priorités du Groupe et les attentes des parties prenantes ;
•une analyse de risques extra-financiers, permettant d’identifier avec précision les principaux risques extra financiers dans toute la chaîne de valeur.
S’articulant autour de trois piliers, les principaux objectifs et actions du Groupe s’inscrivent dans le cadre des Objectifs de développement durable de l’Organisation des Nations unies (ODD ou SDGs, Sustainable Development Goals), en particulier 13 d’entre eux.
8.3Des risques climatiques pleinement intégrés à la stratégie
Kering a fait de l’action climatique un élément essentiel de sa stratégie. En effet, les résultats EP&L 2022 du Groupe montrent que 38 % des impacts environnementaux de Kering concernent les émissions de gaz à effet de serre. Conscient du lien entre la préservation du climat et la pérennité de son activité économique, le Groupe intègre les risques matériels liés au climat (risques physiques et risques de transition) pour une meilleure résilience. Pour faire face à ces risques, le Groupe a développé une stratégie Climat qui s’articule autour de quatre axes principaux :
•Atténuation du risque climatique à travers la réduction des émissions : Kering a structuré ses objectifs selon le cadre de référence défini par la Science Based Target Initiative (SBTi) et s’engage d’ici 2030 à réduire de 90 % en absolu ses émissions de gaz à effet de serre liées à ses opérations (scopes 1 et 2) et de 70 % en intensité les émissions liées à ses chaînes d’approvisionnement (scope 3).
•Adaptation et résilience grâce à des solutions basées sur la nature : le Groupe privilégie les approvisionnements issus de l’agriculture régénératrice, qui vise notamment à protéger et restaurer la biodiversité et les sols.
•Contribution positive pour le climat : Kering s’est engagé dans la compensation des émissions résiduelles de l’ensemble des activités du Groupe et de sa chaîne d’approvisionnement visant une trajectoire Net Zero s'inscrivant dans l'ambition des accords de Paris.
•Transformation du secteur : par le biais de partenariats et de coalitions (OP2B, The Fashion Pact, etc.), Kering vise à développer de nouvelles approches holistiques pour gérer les risques climatiques, atténuer leurs impacts et contribuer aux objectifs mondiaux en matière de climat.
Membre de la TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosures) depuis 2017, Kering suit les travaux et recommandations de ce groupe de travail. En 2022, le Groupe a réalisé un exercice de cartographie de 19 risques et opportunités relatifs au changement climatique. Une première évaluation de l’impact d’une sélection de ces risques et opportunités a été conduite à l’aide de scénarios élaborés sur deux hypothèses fondées sur les trajectoires 1,5 °C et 4 °C. Le détail de ce premier exercice est fourni dans le chapitre 4 – Développement durable.
Dans le cadre des engagements pris par le Groupe en matière d'action climatique, il a été décidé en 2021 de désigner un Référent climat au sein du Conseil d'administration, pour une entrée en vigueur en 2022, et d'inscrire le sujet à l'ordre du jour des réunions du Conseil deux fois par an.
9 - Notre dispositif en matière de gestion des risques
Kering exerce ses activités dans un environnement en évolution permanente et est exposé, par essence, à divers risques qui, s’ils devaient se matérialiser, pourraient avoir un effet négatif sur les activités du Groupe, ses résultats financiers ou encore sa réputation. Le Groupe suit une démarche d’amélioration continue, qui inclut des analyses de retours d’expériences, à partir desquelles, des actions sont menées pour améliorer les processus de l'entreprise. Afin de gérer, anticiper et atténuer l’exposition aux risques et, au-delà, pour assurer son développement de manière pérenne et durable, le Groupe a mis en place un système de gestion des risques, dont la gouvernance est définie comme suit, selon le modèle des trois lignes de défense.
La 1re ligne de défense : la gestion des risques au quotidien
La première ligne de défense gère le risque. Elle est assurée par tous les employés de Kering dans leur travail au quotidien supervisés par les directions opérationnelles qui sont responsables des mesures de contrôle interne mises en place et doivent s'assurer que ces mesures atténuent le risque à un niveau acceptable.
Ainsi, la première ligne de défense doit :
•identifier, évaluer, contrôler et atténuer les risques en définissant et en mettant en œuvre des règles et procédures internes ;
•mettre en œuvre des mesures correctives pour corriger les défaillances des processus et des contrôles ;
•superviser l'application et la formalisation des contrôles par les équipes dans les outils de clôture et de conformité du Groupe.
La 2e ligne de défense : la surveillance des risques au quotidien
La deuxième ligne est composée des fonctions qui mesurent et qualifient les risques puis s’assurent de leur bonne couverture.
Elle doit :
•développer un référentiel de gestion des risques ;
•identifier les problèmes connus et émergents et gérer les alertes à leur sujet et l'évolution de la réglementation des risques ;
•émettre des directives et fournir une formation sur les procédures de gestion des risques ;
•faciliter un suivi de la mise en œuvre de procédures et de contrôles du risque efficaces conçus par le management ;
•cascader l'évaluation des risques Groupe au niveau des processus par les responsables régionaux du contrôle interne ;
•tester les activités de contrôle par le biais d'auto-évaluations et d'examens par les pairs, et surveiller l'efficacité du contrôle interne à l'aide d'outils.
La 3e ligne de défense : une assurance indépendante de la gestion des risques
L'audit interne est la troisième ligne de défense et fournit une assurance indépendante pour les opérations de gestion des risques. L'audit interne évalue de façon périodique la conception et l'efficacité des deux premières lignes de défense et contribue à l’amélioration du dispositif de contrôle interne à travers ses recommandations.
Ainsi, la troisième ligne de défense doit :
•selon le sujet, vérifier la conformité réglementaire et légale des mesures mises en place y compris en matière de gouvernance ;
•réaliser des missions d'audit en observant les pratiques, en interrogeant les collaborateurs impliqués dans les activités d'audit et en rédigeant des rapports de mission ;
•analyser et vérifier l'efficacité des procédures de contrôle existantes et de reporting financier ;
•définir un plan d'audit interne annuel avec les instances de gouvernance (Conseil d'administration, Comité d'audit).
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Chapitre 2 Rapport d’activité |
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1 - Préambule
Le marché mondial du luxe en 2022
Après une année 2021 marquée par un net rebond (+ 33 % par rapport à 2020 et + 7 % par rapport à 2019 à change constant selon Bain & Company - Altagamma), le secteur du luxe a fait preuve d’une relative résilience en 2022 avec une croissance estimée de ses ventes de l’ordre de + 15 % sur un an (selon Bain & Company - Altagamma et Euromonitor et sur la base de la moyenne des projections fournies dans les rapports d’analystes financiers publiés en décembre 2022 et janvier 2023).
Les principaux facteurs expliquant l’évolution du marché du luxe sur l’ensemble de l’année peuvent se résumer comme suit :
•Le déclenchement d’un conflit armé entre la Russie et l’Ukraine en février 2022 a eu un impact direct limité sur l’activité des grandes maisons de luxe mais il a contribué, avec d’autres crises sur le plan géopolitique, à accroître la tension sur les chaînes d’approvisionnement et à créer davantage d’incertitudes sur les perspectives économiques tant pour les ménages que pour les marchés financiers ;
•La croissance de l’économie chinoise a ralenti (+ 3,0 % selon Oxford Economics 7), conséquence de la politique dite « zéro Covid » que la Chine a appliquée avec la plus grande rigueur sur la majeure partie de l’année et qui a notamment affecté la consommation des ménages ;
•Plus généralement, les attentes relatives à la croissance de l’économie mondiale ont été revues à la baisse. En effet, la croissance mondiale s’établirait à + 3,0 % en 2022 (après avoir été attendue à + 4,2 % en janvier 2022). La très grande majorité des économies aurait ainsi progressé dans une fourchette d’environ + 1,5 à + 3,5 %. Seules les économies des pays du Golfe et du Sud-Est asiatique pourraient afficher en 2022 de très solides performances avec des croissances de respectivement + 7,3 % et + 5,5 % ;
•Ce ralentissement généralisé de la croissance mondiale s’est accompagné de fluctuations très importantes des parités entre les principales devises en lien avec les politiques monétaires adoptées par les banques centrales ; l’exercice est ainsi caractérisé par une appréciation très matérielle du Dollar américain (et des devises qui s’y rattachent) contre l’Euro ainsi que la dépréciation du Yen japonais ; ces variations contribuent à accroitre les différences de prix des produits des marques de Luxe entre les régions et à motiver l’acte d’achat à l’occasion des voyages touristiques ;
•L’inflation atteint des niveaux très élevés et pourrait globalement s’établir à environ 7,8 % en 2022. Cette hausse des prix affecte notamment les dépenses contraintes et pèse désormais sur le pouvoir d’achat des ménages d’autant que les mesures de soutien à la consommation dans les principales économies ont majoritairement concerné 2020 et 2021 ;
•La hausse des taux, les turbulences subies par les marchés financiers (– 8,8 % pour le Dow Jones mais – 33,1 % pour le Nasdaq) mais également l’effondrement de la valeur des cryptomonnaies contribuent aussi à entamer le moral des ménages et leur propension à consommer. Cependant, la mobilisation de l’épargne accumulée dans les économies occidentales depuis 2020 aura permis d’absorber pour partie un recul conjoncturel de la consommation.
Les tendances par trimestre montrent qu’après un très bon début d’année, la croissance s’est ralentie au second trimestre compte tenu de bases de comparaison élevées et de l’impact de la fermeture de magasins en Chine en lien avec la détérioration de la situation sanitaire. L’activité au troisième trimestre a été soutenue, principalement grâce à la forte progression des ventes en Europe de l’Ouest portée par les flux touristiques. Au dernier trimestre de 2022, la croissance semble beaucoup plus modérée mais l’ampleur de la décélération ne fait pas à ce jour l’objet d’un consensus fiable. La gestion de la pandémie en Chine a continué de peser sur la demande domestique alors que la consommation aux états-Unis était globalement affectée par un environnement macro-économique moins favorable.
Les performances restent en outre très contrastées d’une région à l’autre :
•Les ventes ont fortement rebondi en Europe de l’Ouest sur une base de comparaison favorable (compte tenu de l’impact négatif sur l’activité des mesures sanitaires en 2021) et malgré le déclenchement du conflit russo-ukrainien. La consommation domestique a été soutenue, principalement au printemps et durant l’été tandis que les ventes à des touristes (en premier lieu américains) progressaient fortement ;
•La croissance du chiffre d’affaires en Amérique du Nord s’est tassée à compter du second trimestre de 2022 et tout particulièrement dans les derniers mois de l’année. Cette évolution résulte d’une part, d’un transfert des dépenses du consommateur américain vers l’Europe attiré par un taux de change favorable et d’autre part, de l’impact de l’inflation sur le pouvoir d’achat des clients les plus aspirationnels ; les tendances sur 3 ans (par rapport à 2019) restent néanmoins excellentes ;
•Au Japon, à l’instar de l’Europe dont la reprise a été plus graduelle par rapport à d’autres grands marchés, les ventes du secteur sont en forte hausse et retrouvent ou dépassent leur niveau de 2019 ; elles bénéficient notamment en fin d’année d’un afflux d’acheteurs coréens compte tenu d’un différentiel de prix attractif lié à l’évolution de la parité entre le Yen japonais et le Won coréen ;
•En Asie-Pacifique, la situation en Chine depuis mars a pesé sur la performance globale de la région ; en revanche, les ventes ont fortement rebondi en Asie du Sud-Est en lien avec les performances économiques des pays de la région ;
•Enfin, l’activité progresse remarquablement dans les autres régions du monde, notamment au Moyen-Orient ; seule la performance en Europe de l’Est, dont la Russie est le principal marché, est logiquement en retrait.
Par rapport à 2021, toutes les catégories de produits enregistrent des progressions de leur chiffre d’affaires relativement homogènes. La comparaison avec 2019 montre en revanche une très forte croissance de la Maroquinerie et de la Joaillerie, d’excellentes performances de la catégorie Chaussures, une reprise très marquée pour le secteur Horloger et une progression plus modérée de la catégorie Prêt-à-porter.
Il est enfin notable qu’en 2022, l’impact des transformations structurelles qu’a connu l’industrie du luxe depuis plusieurs années, et que la crise de la Covid-19 avait amplifiées, a semblé se normaliser :
•Ainsi, les ventes « online » enregistrent une fois encore une progression robuste mais leur taux de croissance tend à converger avec celui des ventes dans les réseaux de magasins (« retail » physique) qui a bénéficié en 2022 d’un rebond du tourisme en Europe et de bases de comparaison plus favorables ; en conséquence, leur contribution relative aux ventes totales du secteur se stabilise.
•Malgré la reprise du tourisme en Europe et dans une certaine mesure en Asie hors Chine, la demande de produits de luxe est restée principalement domestique et la contribution des touristes au chiffre d’affaires des marques de luxe reste en deçà des niveaux de 2019 (environ de – 21 % en Europe fin décembre selon Planet) ; les ventes en « Travel Retail » semblent toutefois se redresser et pourraient avoir progressé de + 40 % en 2022 selon Bain & Company - Altagamma.
•À court et moyen termes, la clientèle des générations Y et Z reste l’un des principaux moteurs de la croissance du marché mondial du luxe ; la proportion des ventes réalisées sur ce segment de clientèle continue de progresser mais à un rythme moins rapide au regard de la pénétration déjà élevée fin 2022 (estimée à 65 % de l’activité selon Bain & Company - Altagamma).
En 2022, la pandémie de la Covid-19 a pesé principalement sur la demande chinoise
Dès le début de l’année, la situation épidémiologique s’est considérablement améliorée en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest et a conduit à la levée progressive de la grande majorité des protocoles sanitaires contraignants en dépit de la persistance, selon les trimestres, de vagues épidémiques. Les opérations du Groupe n’ont donc pas été affectées par la pandémie dans ces régions. Elles ont même bénéficié en Europe d’un rebond très marqué des flux touristiques grâce à la fin des restrictions concernant les voyages.
Au Japon et dans une grande majorité des pays d’Asie-Pacifique, l’assouplissement graduel tout au long du premier semestre de 2022 des mesures de contrôle de la pandémie a également eu un impact très positif sur le moral des ménages et leur propension à consommer.
En revanche, la poursuite en Chine d’une politique stricte dite « zéro Covid » jusqu’à début décembre a pénalisé l’activité du secteur du luxe. À compter de la fin du premier trimestre, la mise en place de procédures drastiques de tests et de confinements lors de l’identification de cas de Covid-19 a en effet pesé tant sur le trafic en magasin que sur les ventes en ligne et créé une forme de volatilité de la consommation. À la suite de l’évolution de la stratégie chinoise de lutte contre la pandémie en fin d’année, le nombre croissant de contaminations a également affecté la reprise de l’activité. Il en résulte que pour l’ensemble de l’exercice, la Chine devrait être le seul grand marché où les ventes de l’industrie du luxe sont en recul par rapport à 2021, bien que s’établissant à un niveau très supérieur à celui de 2019.
En outre, en 2022, comme au cours des deux précédents exercices, la consommation chinoise est restée essentiellement domestique. Le niveau particulièrement bas des flux touristiques en provenance de Chine a continué d’affecter pour partie les performances du « travel retail » et de certains points de vente en Europe et en Asie par rapport à 2019. Cependant, à partir du printemps, le rebond des ventes réalisées auprès des touristes d’autres nationalités, notamment avec la clientèle américaine, a contribué à compenser la perte d’opportunité liée à l’absence de clients chinois.
En conclusion, à l’exception notable de la Chine, l’impact de la pandémie a été très contenu voire quasi-nul dans les principaux marchés où les maisons de luxe sont présentes. Il reste néanmoins difficile de le mesurer pleinement ; les raisons de la détérioration des perspectives de croissance des différentes économies étant multiples mais très indirectement liées à la crise de la Covid-19.
L'exposition directe du Groupe au conflit russo-ukrainien est limitée
Face à l’aggravation de la crise russo-ukrainienne devenue un conflit armé le 23 février 2022, Kering a annoncé le 4 mars 2022 la fermeture des boutiques exploitées par les Maisons du Groupe en Russie (aucune boutique n’est gérée en propre en Ukraine).
Du fait de l’ampleur de la situation, Kering et ses Maisons ont apporté leur soutien aux efforts humanitaires et aux réfugiés ukrainiens, à travers plusieurs dons, principalement auprès du Haut-Commissariat des Nations unies pour les réfugiés (UNHCR).
L’exposition directe du Groupe à cette crise reste limitée. Kering réalisait en 2021 de l’ordre de 1 % de son chiffre d’affaires annuel en Ukraine et en Russie et la valeur nette des actifs qu’il y détenait était non matérielle (de l’ordre de 0,1 % du total Actif).
Les pertes d’exploitation ont été constatées dans le résultat opérationnel courant de l’exercice. Les droits d’utilisation sur contrats de location en application d’IFRS 16, les immobilisations corporelles et les autres actifs ont été intégralement dépréciés au cours du second semestre pour un montant total de 36 millions d’euros constaté comme une charge opérationnelle non courante.
Par ailleurs, dans le cadre des sanctions internationales, le Groupe a réorganisé ses approvisionnements en diamants et a ainsi cessé de s’approvisionner directement ou indirectement de Russie. Il convient de noter, cependant, que ces volumes n’étaient pas matériels.
Le conflit en cours a contribué à l’évidence à la dégradation des perspectives économiques mondiales. En fonction de sa durée et de son ampleur, il pourrait le cas échéant affecter à plus long terme la croissance des principales économies et par conséquent le marché du luxe. Cet impact étant indirect, il ne semble pas possible de le quantifier avec précision.
2 - Faits marquants de l’exercice 2022
Cession de Girard-Perregaux et Ulysse Nardin à leur management
Kering a annoncé, le 24 janvier 2022, la signature d'un accord en vue de céder l'intégralité de sa participation (100 %) dans Sowind Group SA, qui détient les manufactures horlogères suisses Girard-Perregaux et Ulysse Nardin, à son management actuel. L’opération a été finalisée le 31 mai 2022 selon les modalités prévues.
Le Groupe a accompagné les deux Maisons dans leur développement, renforcé leur positionnement et s’est assuré qu’elles disposent des ressources adéquates pour financer leur croissance. Il fait confiance au management en place pour poursuivre avec succès le travail engagé.
Cette opération s’inscrit dans la stratégie de Kering de donner la priorité aux Maisons ayant le potentiel d’atteindre une taille significative à l’échelle du Groupe, et auxquelles il peut apporter dans la durée un soutien décisif.
Acquisition par Kering Eyewear du lunetier Maui Jim
Kering Eyewear a annoncé le 14 mars 2022 avoir signé un accord en vue de l'acquisition du lunetier américain Maui Jim, Inc. L'opération a été finalisée le 3 octobre 2022 et Maui Jim est intégré dans les comptes consolidés du Groupe Kering depuis le 1er octobre 2022.
Fondée en 1987, Maui Jim est la plus grande marque indépendante de lunettes haut de gamme au monde, avec une position de leader en Amérique du Nord. Reconnue pour la très haute technicité de ses produits, Maui Jim offre une large gamme de montures solaires et optiques vendues dans plus de 100 pays et a mis au point la technologie révolutionnaire des verres PolarizedPlus2®.
Depuis sa création en 2014, Kering Eyewear a construit un modèle innovant qui lui a permis de générer un chiffre d’affaires externe de plus de 700 millions d'euros en 2021. L'acquisition de Maui Jim est une nouvelle étape majeure dans sa stratégie de développement. Quelques mois à peine après l’acquisition de Lindberg, Kering Eyewear a enrichi son portefeuille d’une deuxième marque en propre, renforcer son positionnement sur le segment haut de gamme et élargir son offre pour proposer un éventail très large allant du fonctionnel à l’intemporel et à la mode de Luxe.
La complémentarité des réseaux de distribution et des offres produits contribue à augmenter le potentiel de croissance de l’ensemble, grâce à l'expansion géographique de Maui Jim et à la capacité à gagner de nouveaux clients sensibles à l’innovation et à la fonctionnalité. Avec cette acquisition, Kering Eyewear franchit un nouveau cap, dépassant nettement le milliard d'euros de chiffre d'affaires en année pleine et améliorant encore sa profitabilité.
Gianfilippo Testa nommé CEO d’Alexander McQueen
Kering a annoncé, le 21 mars 2022, la nomination de Gianfilippo Testa en qualité de CEO d’Alexander McQueen, à compter de mai 2022. Gianfilippo Testa est rattaché à François-Henri Pinault.
Gianfilippo Testa succède à Emmanuel Gintzburger, qui a décidé de quitter Kering pour relever un nouveau défi professionnel en dehors du Groupe.
De nationalité italienne, Gianfilippo Testa affiche un remarquable parcours dans le secteur du luxe en Europe et en Asie. Il a débuté sa carrière chez TAG Heuer en 2002 et a ensuite occupé diverses fonctions au sein de LVMH, notamment chez Fendi en Italie, au Japon et à Hong Kong. Il rejoint Kering en 2016 au poste de Président de Gucci Grande Chine avant de devenir, en 2019, Président de la zone EMEA et Vice-président Global Retail de Gucci.
En tant que CEO d’Alexander McQueen, Gianfilippo Testa a pour mission d’accélérer le développement de la Maison de Luxe britannique afin de valoriser tout son potentiel.
Évolution de la composition du Conseil d’administration
Au cours de l'année 2022, le Conseil d’administration de Kering, en coordination avec le Comité des nominations et de la gouvernance, a entériné les évolutions suivantes concernant sa composition :
•démissions de Mesdames Sophie L’Hélias et Jean Liu, en qualité d’Administratrices indépendantes ;
•nominations de Mesdames Véronique Weill et Yonca Dervisoglu et de Monsieur Serge Weinberg, en qualité d’Administrateurs indépendants ;
•désignation de Madame Véronique Weill, en qualité d’Administratrice référente indépendante ;
•désignation de Monsieur Jean-Pierre Denis, en qualité de Référent climat ;
•renouvellement du mandat de Madame Daniela Riccardi, en qualité d’Administratrice indépendante ;
•non-renouvellement du mandat de Madame Yseulys Costes, en qualité d’Administratrice indépendante ;
•désignation de Monsieur Vincent Schaal par le Comité Social et Economique, en qualité d'Administrateur représentant les salariés en remplacement de Madame Claire Lacaze ;
•recomposition des Comités du Conseil d’administration.
En conséquence, le Conseil d’administration de Kering est composé au 31 décembre 2022 de 13 membres et inclut :
•six Administrateurs indépendants (soit un taux de 55 % hors administrateurs représentant les salariés, conformément aux dispositions du code AFEP-MEDEF) ;
•cinq femmes (soit un taux de 45 % hors administrateurs représentant les salariés, conformément aux dispositions du code AFEP-MEDEF) ;
•cinq nationalités différentes (britannique, française, italienne, ivoirienne et turque).
Émission d’un emprunt obligataire en deux tranches pour un montant total de 1,5 milliard d’euros
Kering a réalisé, le 28 avril 2022, une émission obligataire pour un montant total de 1,5 milliard d'euros se répartissant en :
•une tranche de 750 millions d’euros à trois ans assortie d’un coupon de 1,25 % ;
•et une tranche de 750 millions d’euros à huit ans assortie d’un coupon de 1,875 %.
Cette émission s'inscrit dans le cadre de la gestion active de la liquidité du Groupe. Elle concourt à l’accroissement de la flexibilité financière du Groupe en permettant le refinancement de sa dette existante ainsi que, pour partie, le financement de l’acquisition de Maui Jim. L'accueil très favorable de cette offre par les investisseurs obligataires confirme la confiance du marché dans la qualité du crédit du Groupe. La dette long terme du Groupe est notée « A » par Standard & Poor's avec perspective stable.
Lancement d'une opération d’actionnariat salarié
Kering a annoncé, le 4 mai 2022, le lancement de sa première opération d’actionnariat salarié. Cette opération a été mise en oeuvre en France, en Italie, au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Chine continentale, à Hong Kong SAR, au Japon et en Corée du Sud.
Intitulé KeringForYou, ce programme a donné l’opportunité aux collaborateurs éligibles de devenir actionnaires de Kering à des conditions préférentielles. En investissant ainsi dans leur entreprise, ils sont directement intéressés à son développement et à ses performances futures.
Le prix de souscription des actions dans le cadre de l’opération a été fixé à 394 euros, correspondant à la moyenne des cours d’ouverture de l’action Kering sur Euronext Paris lors des vingt jours de bourse entre le 19 avril et le 16 mai 2022, diminué d’une décote de 20 % et arrondi au centime d’euro supérieur.
À l’issue de la période de souscription, qui s’est étendue du 19 mai au 9 juin 2022, 102 862 actions ont été souscrites (abondements compris). Le règlement-livraison des actions a été effectué le 7 juillet 2022 au travers d’une augmentation de capital par émission d’actions ordinaires nouvelles.
Finalisation du programme de rachat d'actions propres
Le programme de rachat d’actions annoncé le 25 août 2021 avec l’objectif de racheter jusqu’à 2,0 % du capital social sur une durée de 24 mois a été finalisé le 15 décembre 2022. Entre le 25 août 2021 et le 15 décembre 2022, la Société a ainsi racheté 2,6 millions d’actions. Parmi ces actions rachetées, 1 050 000 actions ont d’ores et déjà été annulées.
Kering a mis en œuvre, au cours de l'année 2022, les deuxième, troisième et quatrième tranches de ce programme :
•La deuxième tranche portant sur 650 000 actions (soit une fraction du capital s’élevant à environ 0,5 %) a été finalisée le 6 avril 2022 et 325 000 actions ainsi rachetées ont été annulées le 12 décembre 2022.
•La troisième tranche portant sur 650 000 actions (soit une fraction du capital s’élevant à environ 0,5 %) a été finalisée le 19 juillet 2022 et 400 000 actions ainsi achetées ont été annulées le 12 décembre 2022.
•La quatrième tranche portant sur 650 000 actions (soit une fraction du capital s’élevant à environ 0,5 %) a été finalisée le 15 décembre 2022. Il a été décidé lors de la réunion du Conseil d’administration du 14 février 2023 que les 650 000 actions rachetées dans le cadre de cette tranche seraient annulées d’ici la fin d’année 2023.
Un tableau détaillé présentant les différentes tranches est disponible dans la Note 1 des comptes consolidés.
Alessandro Michele quitte la direction créative de Gucci
Kering a annoncé, le 23 novembre 2022, le départ d'Alessandro Michele, le Directeur de la Création de Gucci. À la tête de la création de la Maison depuis le 21 janvier 2015, Alessandro Michele a grandement contribué à faire de Gucci ce qu’elle est aujourd’hui en lui apportant sa créativité révolutionnaire tout en restant fidèle à ses codes bien connus.
Lancement du fonds Climate Fund for Nature
Le 12 décembre 2022, à l’occasion de la 15e Conférence des Parties (COP) de la Convention sur la biodiversité, qui s'est déroulée à Montréal, Kering et L’Occitane ont annoncé leur partenariat pour créer le fonds Climate Fund for Nature. Ce fonds mobilisera les ressources des secteurs du luxe et de la beauté afin de protéger et de restaurer la nature en mettant la priorité sur la promotion de l’indépendance des femmes. 140 millions d’euros ont déjà été engagés par les deux groupes avec un objectif total de 300 millions d’euros à terme. Le fonds est ouvert à d’autres entreprises partenaires afin de permettre d’intensifier ses impacts positifs sur le terrain. Il est géré par la société de gestion Mirova, filiale de Natixis Investment Managers dédiée à l’investissement responsable.
3 - Performances du Groupe en 2022
3.1Chiffre d'affaires et compte de résultat
Compte de résultat résumé
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Chiffre d’affaires |
20 351 |
17 645 |
+ 15 % |
|
Résultat opérationnel courant |
5 589 |
5 017 |
+ 11 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
27,5 % |
28,4 % |
- 0,9 pt |
|
EBITDA |
7 255 |
6 470 |
+ 12 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
35,6 % |
36,7 % |
- 1,1 pt |
|
Autres produits et charges opérationnels non courants |
(194) |
(220) |
+ 12 % |
|
Résultat financier |
(260) |
(273) |
+ 5 % |
|
Charge d’impôt |
(1 420) |
(1 280) |
- 11 % |
|
Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence |
2 |
1 |
+ 139 % |
|
Résultat net des activités poursuivies |
3 717 |
3 245 |
+ 15 % |
|
dont part du Groupe |
3 613 |
3 165 |
+ 14 % |
|
dont part des intérêts minoritaires |
104 |
80 |
+ 30 % |
|
Résultat net des activités abandonnées |
1 |
11 |
- 91 % |
|
Résultat net, part du Groupe |
3 614 |
3 176 |
+ 14 % |
|
Résultat net des activités poursuivies hors éléments non courants, part du Groupe |
3 747 |
3 361 |
+ 11 % |
Résultat par action
|
(en euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Résultat de base par action |
29,34 |
25,49 |
15 % |
|
Résultat de base par action des activités poursuivies hors éléments non courants |
30,42 |
26,98 |
13 % |
Chiffre d’affaires
En 2022, le chiffre d’affaires du Groupe s’élève à 20 351 millions d’euros. Par rapport à 2021, il est en progression de + 15 % en données publiées et de + 9 % à périmètre et taux de change comparables 8.
En ce qui concerne l’impact des devises sur les performances de l’exercice, il est très positif, contribuant à environ 5 % de la croissance des ventes soit près de 1 milliard d’euros en valeur absolue. Compte tenu de l’affaiblissement de l’Euro par rapport aux principales devises, l’impact positif de change se rapporte principalement aux ventes libellées en Dollar américain (557 millions d’euros) et en Yuan chinois (281 millions d’euros).
Les effets de périmètre pèsent plus marginalement bien que positivement sur la variation de chiffre d’affaires. Ils sont constitués d’une part des contributions positives de Lindberg et Maui Jim, consolidées respectivement depuis le 1er octobre 2021 et le 1er octobre 2022 et d’autre part de l’impact négatif de la déconsolidation des marques horlogères Girard-Perregaux et Ulysse Nardin au 1er janvier 2022.
Sur l’exercice, toutes les Maisons et Kering Eyewear ont vu leurs ventes progresser par rapport à 2021.
La croissance de l’activité du Groupe par rapport à 2019 (année d’avant la pandémie et donc considérée comme très normative) est également particulièrement robuste, atteignant + 25 % (comparable).
Chiffre d’affaires du Groupe par segment
|
(en millions d’euros) |
2022 |
en % |
2021 |
en % |
Variation |
Variation comparable (3) |
|
Gucci |
10 487 |
52 % |
9 731 |
55 % |
+ 8 % |
+ 1 % |
|
Yves Saint Laurent |
3 300 |
16 % |
2 521 |
14 % |
+ 31 % |
+ 23 % |
|
Bottega Veneta |
1 740 |
9 % |
1 503 |
9 % |
+ 16 % |
+ 11 % |
|
Autres Maisons |
3 874 |
19 % |
3 285 |
19 % |
+ 18 % |
+ 16 % |
|
Kering Eyewear et Corporate (1) |
1 139 |
5 % |
733 |
4 % |
+ 55 % |
+ 25 % |
|
Éliminations (2) |
(189) |
- 1 % |
(128) |
- 1 % |
n.a. |
n.a. |
|
Chiffre d’affaires |
20 351 |
100 % |
17 645 |
100 % |
+ 15 % |
+ 9 % |
|
(1)Le segment « Corporate et autres » a été renommé « Kering Eyewear et Corporate » en 2022. (2)Les éliminations intragroupe sont désormais publiées sur une ligne séparée. (3)À périmètre et taux de change comparables. La définition de la croissance comparable est présentée en page 87. |
||||||
Chiffre d’affaires du Groupe par trimestre
Rapportée à 2021, la croissance a été logiquement très forte au premier trimestre (+ 21 % en comparable) compte tenu de bases de comparaison favorables, en Europe principalement.
La performance du second trimestre (+ 12 % en comparable) est quant à elle affectée par la décélération subie en Asie-Pacifique en lien avec le marché chinois et des bases de comparaison élevées en Amérique du Nord.
Les ventes du troisième trimestre (+ 14% en comparable) ont bénéficié du rebond marqué des flux touristiques en Europe alors que la croissance se normalisait en Amérique du Nord et que l’activité en Chine restait en recul malgré une amélioration des tendances.
Au dernier trimestre, en dépit de performances solides en Europe de l’Ouest et au Japon, une nouvelle détérioration de la situation sanitaire en Chine alliée à un tassement marqué de la demande en Amérique du Nord a pesé sur le chiffre d’affaires qui recule de - 7 % en comparable.
Comparée à 2019, la progression du chiffre d’affaires des trois premiers trimestres est assez homogène (avec respectivement + 30 %, + 27 % et + 28 % pour les premier, second et troisième trimestre). Au quatrième trimestre, la croissance par rapport à 2019 ressort à + 17 %.
Chiffre d’affaires trimestriel par segment
|
(en millions d’euros) |
1er trimestre |
2e trimestre |
3e trimestre |
4e trimestre |
2022 |
|
Gucci |
2 591 |
2 582 |
2 581 |
2 733 |
10 487 |
|
Yves Saint Laurent |
739 |
742 |
916 |
903 |
3 300 |
|
Bottega Veneta |
396 |
438 |
437 |
469 |
1 740 |
|
Autres Maisons |
973 |
982 |
995 |
924 |
3 874 |
|
Kering Eyewear et Corporate |
308 |
283 |
253 |
295 |
1 139 |
|
Éliminations |
(51) |
(53) |
(45) |
(40) |
(189) |
|
Chiffre d’affaires |
4 956 |
4 974 |
5 137 |
5 284 |
20 351 |
|
(en millions d’euros) |
1er trimestre |
2e trimestre |
3e trimestre |
4e trimestre |
2021 |
|
Gucci |
2 168 |
2 312 |
2 182 |
3 070 |
9 731 |
|
Yves Saint Laurent |
517 |
529 |
652 |
823 |
2 521 |
|
Bottega Veneta |
328 |
379 |
363 |
432 |
1 503 |
|
Autres Maisons |
719 |
766 |
849 |
951 |
3 285 |
|
Kering Eyewear et Corporate |
192 |
204 |
173 |
164 |
733 |
|
Éliminations |
(34) |
(33) |
(31) |
(30) |
(128) |
|
Chiffre d’affaires |
3 890 |
4 157 |
4 188 |
5 410 |
17 645 |
|
(en variation comparable (1)) |
Variation T1 2022/2021 |
Variation T2 2022/2021 |
Variation T3 2022/2021 |
Variation T4 2022/2021 |
Variation |
|
Gucci |
+ 13 % |
+ 4 % |
+ 9 % |
- 14 % |
+ 1 % |
|
Yves Saint Laurent |
+ 37 % |
+ 31 % |
+ 30 % |
+ 4 % |
+ 23 % |
|
Bottega Veneta |
+ 16 % |
+ 10 % |
+ 14 % |
+ 6 % |
+ 11 % |
|
Autres Maisons |
+ 35 % |
+ 24 % |
+ 13 % |
- 4 % |
+ 16 % |
|
Kering Eyewear et Corporate |
+ 35 % |
+ 17 % |
+ 21 % |
+ 28 % |
+ 25 % |
|
Éliminations |
n.a. |
n.a. |
n.a. |
n.a. |
n.a. |
|
Chiffre d’affaires |
+ 21 % |
+ 12 % |
+ 14 % |
- 7 % |
+ 9 % |
|
(1)À périmètre et taux de change comparables. La définition du chiffre d’affaires comparable est présentée en page 87. |
|||||
Chiffre d’affaires du Groupe par zone géographique
|
(en millions d’euros) |
2022 |
en % |
2021 |
en % |
Variation |
Variation comparable (1) |
|
Asie-Pacifique (hors Japon) |
6 568 |
33 % |
6 695 |
38 % |
- 2 % |
- 8 % |
|
Europe de l’Ouest |
5 566 |
27 % |
4 045 |
23 % |
+ 38 % |
+ 36 % |
|
Amérique du Nord |
5 547 |
27 % |
4 685 |
26 % |
+ 18 % |
+ 5 % |
|
Japon |
1 244 |
6 % |
1 059 |
6 % |
+ 17 % |
+ 25 % |
|
Reste du monde |
1 425 |
7 % |
1 160 |
7 % |
+ 23 % |
+ 15 % |
|
Chiffre d’affaires |
20 351 |
100 % |
17 645 |
100 % |
+ 15 % |
+ 9 % |
|
(1)À périmètre et taux de change comparables. La définition du chiffre d’affaires comparable est présentée en page 87. Le chiffre d’affaires réalisé hors de la zone euro représente 80 % des ventes en 2022. |
||||||
C’est en Europe de l’Ouest que les ventes du Groupe enregistrent la croissance la plus dynamique à + 36 % en comparable. Une demande domestique robuste une très grande partie de l’année ainsi que le rebond du tourisme dans la région à compter du printemps, en dépit de l’absence persistante des touristes chinois, expliquent cette très bonne performance. L’impact lié à des bases de comparaison favorables en début d’année (le réseau de magasins ayant été partiellement fermé au premier semestre 2021) contribue plus marginalement à la progression du chiffre d’affaires.
L’activité au Japon a rebondi de + 25 % en comparable rapportée à 2021 et dépasse son niveau de 2019. Les ventes à la clientèle locale sont en forte hausse mais le marché japonais a également bénéficié de son attractivité auprès de touristes asiatiques compte tenu de la relative faiblesse du Yen sur la période.
Le chiffre d’affaires en Amérique du Nord enregistre une croissance de + 5 % en comparable en 2022 sur des bases de comparaison élevées (+ 70 % par rapport à 2019). La performance au second semestre est affectée par un report des dépenses des clients américains en Europe de l’Ouest et un ralentissement de la demande domestique dans un contexte de tension inflationniste.
Dans la région Asie-Pacifique, région la plus contributrice au chiffre d’affaires (33 %), l’activité est en recul de - 8 % en comparable par rapport à 2021. Cette baisse est exclusivement liée à la Chine où l’activité a été pénalisée presque toute l’année, y compris au dernier trimestre, par les mesures prises au titre de la politique dite « zéro Covid ». Les ventes du Groupe dans tous les autres marchés de la région sont en hausse. Les taux de croissance en Asie du Sud-Est sont particulièrement élevés tandis que l’activité rebondit en Australie. La Corée du Sud, où le chiffre d’affaires enregistre une progression solide, est devenue un des plus importants marchés pour le Groupe.
La performance du Groupe dans le Reste du Monde, hors Europe de l’Est, est excellente tant par rapport à 2021 que par rapport à 2019.
Chiffre d’affaires du Groupe par canal de distribution
Les ventes réalisées en 2022 dans les magasins gérés en propre et online s’établissent à 16 007 millions d’euros en croissance de + 10 % en comparable par rapport à 2021. Les commentaires précédents, relatifs aux performances de l’exercice par région, s’appliquent également à la trajectoire de croissance du chiffre d’affaires retail.
Le trafic en magasins a globalement rebondi par rapport à 2021, même si les tendances sont très contrastées d’une région à l’autre. Cette évolution, combinée à la légère détérioration du taux de conversion (rapport entre le nombre d’acheteurs et le trafic total), se traduit par une augmentation modérée du nombre d’articles vendus. La progression du chiffre d’affaires repose donc pour une large part sur l’amélioration du prix de vente moyen, résultante de la politique d’élévation de l’offre des Maisons. Par ailleurs, l’e‑commerce a poursuivi son développement mais voit sa croissance se normaliser à + 11 % en comparable par rapport à 2021 compte tenu de bases de comparaison très élevées (le chiffre d’affaires online a triplé depuis 2019) et de sa pénétration (15 % du canal retail en 2022).
Le chiffre d’affaires des magasins et de l’e-commerce exploités en direct représente environ 78 % de l’activité totale du Groupe (avant Éliminations), un taux similaire à celui de 2021. L’évolution au cours des dernières années est le fruit de la politique à long-terme menée par l’ensemble des Maisons visant à mieux contrôler leur distribution, y compris l’e-commerce, et à renforcer leur exclusivité.
Au cours de l’année écoulée, les ventes aux distributeurs tiers (wholesale) ont progressé de + 4 % en comparable par rapport à 2021 (avant Éliminations). Elles sont en baisse pour les Maisons (– 1 % en comparable) en lien avec la réorganisation en cours de ce canal de distribution avec une concentration de l’activité sur les distributeurs les plus qualitatifs. Si cet effort de rationalisation est quasiment achevé chez Gucci dont la base de comparaison est plus normative, il se poursuit dans les autres Maisons de Mode et Maroquinerie. En revanche, Kering Eyewear, dont l’activité repose sur un modèle de distribution uniquement wholesale, enregistre un des taux de croissance les plus élevés au sein du Groupe (+ 27 %), porté tant par le développement des licences existantes que par l’intégration de Lindberg et Maui Jim.
Les revenus des Maisons tirés des licences (Royalties) et les autres revenus progressent de + 30 % en comparable en 2022. Les royautés perçues au titre de la catégorie Lunettes sont en forte hausse dans la continuité de la bonne dynamique enregistrée en 2021. Celles tirées de la catégorie Parfums et Cosmétiques rebondissent sur des bases de comparaison plus favorables.
Résultat opérationnel courant
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Gucci |
3 732 |
3 715 |
- |
|
Yves Saint Laurent |
1 019 |
715 |
+ 43 % |
|
Bottega Veneta |
366 |
286 |
+ 28 % |
|
Autres Maisons |
558 |
459 |
+ 22 % |
|
Kering Eyewear et Corporate |
(88) |
(164) |
+ 46 % |
|
Éliminations |
2 |
6 |
n.a. |
|
Résultat opérationnel courant (1) |
5 589 |
5 017 |
+ 11 % |
|
(1)La définition du résultat opérationnel courant est présentée en page 87. |
|||
Le résultat opérationnel courant du Groupe s’établit en 2022 à 5 589 millions d’euros en hausse de 572 millions d’euros (+ 11 %) par rapport au résultat opérationnel courant de 2021. Toutes les marques contribuent à la croissance du résultat opérationnel en valeur absolue.
La profitabilité opérationnelle s’élève à 27,5 % en baisse de 0,9 point, compte tenu d’un effet de levier opérationnel défavorable au second semestre (avec une progression des charges opérationnelles relativement plus rapide que celle des ventes et de la marge brute). La profitabilité du second semestre est ainsi inférieure de 1,8 point à celle enregistrée au premier semestre de l’exercice.
La marge brute s’élève à 15 198 millions d’euros en hausse de + 16 %. Rapportée au chiffre d’affaires, la marge brute s’établit à 74,7 %, en progression de 0,6 point par rapport à 2021. L’impact favorable de l’augmentation du prix de vente moyen et du poids croissant des ventes dans les magasins gérés en propre fait plus que compenser les effets négatifs liés à l’inflation, l’évolution du mix-pays et l’impact combiné du change et des couvertures de change.
Les charges opérationnelles progressent quant à elles de + 19 %. Hors effets de change, la hausse est liée aux investissements que les marques et Kering Eyewear ont consentis pour soutenir leur développement en accroissant notamment les budgets de dépenses en magasins, en matière de création, de développement et de présentation des collections, de communication et de systèmes d’information en lien avec la digitalisation accélérée du secteur. Cet effort, rendu nécessaire par l’environnement concurrentiel et le rebond de l’activité depuis fin 2020, affecte à des degrés divers la profitabilité des marques. Les Maisons du Groupe bénéficient dans leur très grande majorité d’un effet de levier opérationnel favorable compte tenu de la croissance de leur chiffre d’affaires. Gucci enregistre néanmoins un recul de sa profitabilité (– 2,6 points). En effet, dans la continuité de 2021, Gucci a considérablement augmenté ses dépenses de communication pour les porter à un niveau davantage normatif au regard de la moyenne de l’industrie mais aussi les coûts de fonctionnement de ses magasins et du studio de création. Ces investissements, créateurs de valeur à long-terme, pèsent en 2022 sur la profitabilité de la Maison dans un contexte de modération de la croissance des ventes, surtout au second semestre
EBITDA
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Résultat opérationnel courant |
5 589 |
5 017 |
+ 11 % |
|
Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actifs opérationnels non courants |
1 666 |
1 453 |
+ 15 % |
|
dont amortissement des droits d’utilisation sur contrats de location |
935 |
827 |
+ 13 % |
|
EBITDA (1) |
7 255 |
6 470 |
+ 12 % |
|
(1)La définition de l’EBITDA est présentée en page 87. |
|||
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Gucci |
4 416 |
4 311 |
+ 2 % |
|
Yves Saint Laurent |
1 251 |
915 |
+ 37 % |
|
Bottega Veneta |
541 |
449 |
+ 20 % |
|
Autres Maisons |
888 |
734 |
+ 21 % |
|
Kering Eyewear et Corporate |
157 |
55 |
+ 186 % |
|
Éliminations |
2 |
6 |
n.a. |
|
EBITDA |
7 255 |
6 470 |
+ 12 % |
L’EBITDA s’établit en 2022 à 7 255 millions d’euros à comparer aux 6 470 millions d’euros enregistrés en 2021. À 35,6 %, la marge d’EBITDA s’établit à un niveau historiquement élevé bien que légèrement inférieur à son niveau affiché au titre de l’exercice 2021 (36,7 %).
Autres produits et charges opérationnels non courants
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Dépréciation des écarts d’acquisition, marques et autres actifs immobilisés |
(41) |
(69) |
+ 41 % |
|
Autres |
(153) |
(151) |
- 1 % |
|
Autres produits et charges opérationnels non courants |
(194) |
(220) |
+ 12 % |
|
(Cf. Comptes consolidés, Note 6 – Autres produits et charges opérationnels non courants.) |
|||
Résultat financier
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Coût de l’endettement financier net (1) |
(47) |
(38) |
- 24 % |
|
Autres produits et charges financiers |
(89) |
(129) |
+ 31 % |
|
Total Résultat financier hors contrats de location |
(136) |
(167) |
+ 19 % |
|
Charge d’intérêt sur contrats de location |
(124) |
(106) |
- 17 % |
|
Résultat financier |
(260) |
(273) |
+ 5 % |
|
(1)La définition de l’endettement financier net est présentée en page 88. |
|||
En 2022, le coût de l’endettement financier s’établit à 47 millions d’euros (38 millions d’euros en 2021). Cette variation est essentiellement liée à l'augmentation de l'encours moyen et du coupon moyen.
Les autres produits et charges financiers représentent en 2022 une charge nette de 89 millions d’euros (une charge nette de 129 millions d’euros en 2021). Cet impact favorable est principalement dû au changement de valeur du dérivé incorporé associé à l'emprunt obligataire PUMA échu fin septembre.
(Cf. Comptes consolidés, Note 7 – Résultat financier.)
Impôt sur le résultat
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
|
Résultat avant impôt |
5 135 |
4 524 |
|
Charge d’impôt |
(1 420) |
(1 280) |
|
Taux d’impôt effectif |
27,7 % |
28,3 % |
|
Autres produits et charges opérationnels non courants |
(194) |
(220) |
|
Résultat courant avant impôt |
5 329 |
4 744 |
|
Impôt sur les autres produits et charges opérationnels non courants |
60 |
23 |
|
Charge d’impôt sur le résultat courant |
(1 480) |
(1 304) |
|
Taux d’impôt effectif sur le résultat courant (1) |
27,8 % |
27,5 % |
|
(1)La définition du taux d’impôt effectif sur le résultat courant est présentée en page 88. |
||
(Cf. Comptes consolidés, Note 8 – Impôt sur le résultat.)
3.2Bilan au 31 décembre 2022
Bilan résumé
|
(en millions d’euros) |
31/12/2022 |
31/12/2021 |
Variation |
|
Écarts d’acquisition |
4 053 |
2 891 |
+ 40 % |
|
Marques et autres immobilisations incorporelles |
7 357 |
7 032 |
+ 5 % |
|
Droits d’utilisation sur contrats de location |
4 929 |
4 302 |
+ 15 % |
|
Immobilisations corporelles |
3 388 |
2 967 |
+ 14 % |
|
Participations dans les sociétés mises en équivalence |
49 |
31 |
+ 59 % |
|
Autres actifs non courants |
2 503 |
2 412 |
+ 4 % |
|
Actifs non courants |
22 279 |
19 635 |
+ 13 % |
|
Stocks |
4 465 |
3 369 |
+ 33 % |
|
Créances clients et comptes rattachés |
1 180 |
977 |
+ 21 % |
|
Trésorerie et équivalents de trésorerie |
4 336 |
5 249 |
- 17 % |
|
Autres actifs courants |
1 681 |
1 819 |
- 8 % |
|
Actifs courants |
11 662 |
11 414 |
+ 2 % |
|
Actifs détenus en vue de la vente |
- |
19 |
- 100 % |
|
Total actif |
33 941 |
31 068 |
+ 9 % |
|
|
|
|
|
|
Capitaux propres – Part du Groupe |
13 998 |
13 347 |
+ 5 % |
|
Capitaux propres – Part des intérêts minoritaires |
785 |
389 |
+ 102 % |
|
Capitaux propres |
14 783 |
13 736 |
+ 8 % |
|
Emprunts et dettes financières à long terme |
4 347 |
2 976 |
+ 46 % |
|
Passifs non courants sur contrats de location |
4 420 |
3 826 |
+ 16% |
|
Autres passifs non courants |
1 885 |
1 756 |
+ 7 % |
|
Passifs non courants |
10 652 |
8 557 |
+ 24 % |
|
Emprunts et dettes financières à court terme |
2 295 |
2 442 |
- 6 % |
|
Passifs courants sur contrats de location |
812 |
675 |
+ 20 % |
|
Autres passifs courants |
5 399 |
5 609 |
-4 % |
|
Passifs courants |
8 506 |
8 726 |
- 3 % |
|
Passifs associés à des actifs détenus en vue de la vente |
- |
49 |
- 100 % |
|
Total passif et capitaux propres |
33 941 |
31 068 |
+ 9 % |
Endettement financier net
|
(en millions d’euros) |
31/12/2022 |
31/12/2021 |
Variation |
|
Emprunts et dettes financières |
6 642 |
5 417 |
+ 23 % |
|
Trésorerie et équivalents de trésorerie |
(4 336) |
(5 249) |
- 17 % |
|
Endettement financier net |
2 306 |
168 |
n.a. |
Capitaux engagés
|
(en millions d’euros) |
31/12/2022 |
31/12/2021 |
Variation |
|
Capitaux propres |
14 783 |
13 736 |
+ 8 % |
|
Endettement financier net |
2 306 |
168 |
n.a. |
|
Capitaux engagés |
17 089 |
13 904 |
+ 23 % |
Écarts d’acquisition et marques
Au 31 décembre 2022, les marques nettes d’impôts différés passifs s’élèvent à 5 111 millions d’euros (4 985 millions d’euros au 31 décembre 2021).
Actifs (Passifs) opérationnels nets courants
|
(en millions d’euros) |
31/12/2022 |
31/12/2021 |
Tableau de flux de trésorerie |
Différences de change |
Autres variations |
|
Stocks |
4 465 |
3 369 |
1 015 |
12 |
69 |
|
Créances clients et comptes rattachés |
1 180 |
977 |
196 |
3 |
4 |
|
Dettes fournisseurs et comptes rattachés |
(2 263) |
(1 742) |
(494) |
(13) |
(14) |
|
Autres actifs (passifs) nets courants |
(589) |
(850) |
407 |
(23) |
(123) |
|
Créances (dettes) nettes d’impôt courant |
(190) |
(326) |
148 |
(5) |
(7) |
|
Actifs (Passifs) opérationnels nets courants |
2 603 |
1 428 |
1 272 |
(26) |
(71) |
Variation des capitaux propres, part du Groupe
Au 31 décembre 2022, le capital social s’élève à 496 283 112 euros. Il est composé de 124 070 778 actions entièrement libérées de valeur nominale de 4 euros, en diminution de 2 900 000 euros après l’annulation de 725 000 actions dans le cadre du programme de rachat d’actions (498 771 664 euros de capital social pour 124 692 916 actions au 31 décembre 2021). Le nombre d’actions Kering en circulation s’élève à 122 230 370 actions, une fois déduites les 1 850 408 actions Kering auto-détenues.
(Cf. Comptes consolidés, Note 17 – Capitaux propres.)
3.3Flux de trésorerie, investissements et endettement financier net
Cash-flow libre opérationnel
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Capacité d’autofinancement avant impôts, dividendes et intérêts |
6 926 |
6 387 |
+ 8 % |
|
Variation du besoin en fonds de roulement |
(902) |
(38) |
n.a. |
|
Impôt payé |
(1 746) |
(1 473) |
- 19 % |
|
Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles |
4 278 |
4 876 |
- 12 % |
Investissements opérationnels
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles |
4 278 |
4 876 |
- 12 % |
|
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles |
(1 071) |
(934) |
- 15 % |
|
Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles |
1 |
6 |
- 83 % |
|
Cash-flow libre opérationnel (1) |
3 208 |
3 948 |
- 19 % |
|
(1)Cash-flow libre opérationnel défini en page 88. |
|||
Investissements opérationnels bruts par segment
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Gucci |
408 |
324 |
+ 26 % |
|
Yves Saint Laurent |
112 |
72 |
+ 55 % |
|
Bottega Veneta |
92 |
67 |
+ 37 % |
|
Autres Maisons |
221 |
180 |
+ 23 % |
|
Kering Eyewear et Corporate |
238 |
291 |
- 18 % |
|
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles |
1 071 |
934 |
+ 15 % |
Les investissements opérationnels s’élèvent à 1 071 millions d’euros en 2022, en hausse de 137 millions d’euros par rapport à 2021 (soit + 15 %). Exprimés en proportion du chiffre d’affaires, les investissements opérationnels représentent 5,3 %, un ratio parfaitement comparable à celui affiché en 2021.
La saisonnalité des investissements est également très équivalente d’un exercice à l’autre, la majorité des investissements (de l’ordre des 2/3) étant réalisés au second semestre.
Ces investissements se rapportent principalement aux ouvertures et rénovations de magasins ainsi qu’aux infrastructures logistiques et systèmes d’information qui sont dans leur grande majorité gérés par le Corporate au bénéfice des marques.
En 2022, les investissements opérationnels bruts du Groupe concernent les points de vente à hauteur de 70 % (contre 57 % en 2021). Pour les magasins, ils se rapportent à des programmes d’ouverture de points de vente à hauteur de 50 % et à des chantiers de transformation et de rénovation à hauteur de 50 %.
Les décaissements liés aux grands programmes stratégiques pilotés par le Groupe (déploiement de SAP, mise en service d’un hub logistique en Italie) ont été très concentrés sur les trois exercices passés. Il en résulte une baisse de la part du segment Kering Eyewear et Corporate dans les investissements opérationnels du Groupe (de 31 % à 22 %).
Cash-flow disponible opérationnel et cash-flow disponible
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Cash-flow libre opérationnel |
3 208 |
3 948 |
- 19 % |
|
Remboursement des passifs sur contrats de location |
(824) |
(776) |
- 6 % |
|
Intérêts versés sur contrats de location |
(124) |
(106) |
- 17 % |
|
Cash-flow disponible opérationnel (1) |
2 260 |
3 066 |
- 26 % |
|
Intérêts et dividendes reçus |
17 |
37 |
- 54 % |
|
Intérêts versés et assimilés (hors contrats de location) |
(174) |
(116) |
- 50 % |
|
Cash-flow disponible (1) |
2 103 |
2 988 |
- 30 % |
|
(1)Cash-flow disponible opérationnel et cash-flow disponible définis en page 88. |
|||
Dividendes versés
Le dividende en numéraire versé par Kering SA à ses actionnaires en 2022 s’élève à 1 483 millions d’euros, incluant l’acompte sur dividende en numéraire mis en paiement le 17 janvier 2022 pour un montant de 434 millions d’euros (998 millions d’euros en 2021 incluant un acompte sur dividendes de 313 millions d'euros).
En 2022, les dividendes versés comprenaient également 45 millions d’euros versés aux intérêts minoritaires des filiales consolidées (27 millions d’euros en 2021).
Variation de l’endettement financier net
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Endettement financier net au 1er janvier |
168 |
2 149 |
- 92 % |
|
Cash-flow libre opérationnel |
(3 208) |
(3 948) |
- 19 % |
|
Dividendes versés |
1 528 |
1 025 |
+ 49 % |
|
Intérêts nets versés et dividendes reçus |
157 |
78 |
+ 102 % |
|
Acquisitions d’actions Kering |
1 030 |
538 |
+ 91 % |
|
Remboursement des passifs sur contrats de location (1) |
948 |
882 |
+ 7 % |
|
Cession de PUMA (1,00 % en 2022 / 5,91 % en 2021) |
(100) |
(803) |
- 88 % |
|
Autres acquisitions et cessions |
1 817 |
347 |
n.a. |
|
Autres mouvements |
(34) |
(100) |
- 66 % |
|
Endettement financier net au 31 décembre |
2 306 |
168 |
n.a. |
|
(1)Correspond aux remboursements de principal pour 824 millions d’euros en 2022 (776 millions d’euros pour l’exercice 2021) et d’intérêt pour 124 millions d’euros en 2022 (106 millions d’euros pour l’exercice 2021) des loyers fixes capitalisés des contrats de location. |
|||
|
(en millions d’euros) |
31/12/2022 |
31/12/2021 |
Variation |
|
Emprunts obligataires |
4 226 |
3 370 |
+ 25 % |
|
Autres emprunts auprès des établissements de crédit |
201 |
229 |
- 12 % |
|
Billets de trésorerie |
1 010 |
703 |
+ 44 % |
|
Dettes financières diverses |
1 205 |
1 115 |
+ 8 % |
|
dont options de vente accordées à des intérêts minoritaires |
681 |
326 |
+ 109 % |
|
Emprunts et dettes financières |
6 642 |
5 417 |
+ 23 % |
|
Trésorerie et équivalents de trésorerie |
(4 336) |
(5 249) |
- 17 % |
|
Endettement financier net (1) |
2 306 |
168 |
n.a. |
|
(1)La définition de l’endettement financier net est présentée en page 88. |
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À titre d’information, les passifs sur contrats de location représentent, pour leur part, un montant total de 5 232 millions d’euros au 31 décembre 2022 (4 501 millions d’euros au 31 décembre 2021).
Solvabilité
Le Groupe affiche une structure financière très solide, et l’agence de notation Standard & Poors a relevé le 22 avril 2022 la notation à long terme de Kering à « A » perspective « stable ».
Liquidité
Au 31 décembre 2022, la trésorerie disponible du Groupe s’élève à 4 336 millions d’euros (5 249 millions d’euros au 31 décembre 2021). Le Groupe dispose de 3 035 millions d’euros de lignes de crédit confirmées (3 035 millions d’euros au 31 décembre 2021). Le solde de ces lignes de crédit confirmées non utilisées s’élève à 3 035 millions d’euros à au 31 décembre 2022 (3 035 millions d’euros au 31 décembre 2021).
Échéancier de liquidité de l’endettement financier net
(1)Emprunts et dettes financières sous déduction de la trésorerie et équivalents de trésorerie.
(2)Emprunts et dettes financières.
(3)Endettement financier net défini page 88.
La part des emprunts et dettes financières à moins d’un an (2 295 millions d'euros au 31 décembre 2022) est significativement inférieure à la position de trésorerie et équivalents de trésorerie du Groupe (4 336 millions d'euros au 31 décembre 2022). Le Groupe n’est donc pas exposé à un risque de liquidité.
Les contrats d’emprunts ou de lignes de crédit comportent des clauses juridiques usuelles de pari passu, de défaut croisé (cross default) et de negative pledge.
Il n’existe aucune clause de remboursement anticipé dans les contrats de financement qui serait déclenchée à la suite d’une détérioration de la notation financière du Groupe (rating trigger).
(Cf. Comptes consolidés, Note 18 – Endettement financier net.)
4 - Performances opérationnelles par segment
4.1Gucci
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Chiffre d’affaires |
10 487 |
9 731 |
+ 8 % |
|
Résultat opérationnel courant |
3 732 |
3 715 |
n.a. |
|
en % du chiffre d’affaires |
35,6 % |
38,2 % |
- 2,6 pt |
|
EBITDA |
4 416 |
4 311 |
+ 2 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
42,1 % |
44,3 % |
- 2,2 pt |
|
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles |
408 |
324 |
+ 26 % |
|
Équivalents temps plein moyens |
20 711 |
18 933 |
+ 9 % |
Chiffre d’affaires
En 2022, Gucci a enregistré un chiffre d’affaires record de 10 487 millions d’euros, en hausse de + 8 % en données publiées et de + 1 % à taux de change comparables par rapport à l’exercice passé.
Chiffre d’affaires par canal de distribution
La réorganisation de la distribution de la marque, qui a été engagée au cours des deux dernières années, est désormais finalisée. Elle a entraîné entre 2019 et 2022 une réduction très matérielle de l’activité wholesale dans le chiffre d’affaires total. Les ventes dans les magasins exploités en propre représentent ainsi 91 % des ventes de Gucci en 2022.
Les ventes dans les magasins et de l’e-commerce contrôlé par la Maison ont progressé de + 1 % en comparable par rapport à 2021. La croissance de chiffre d’affaires, de + 8 % au premier semestre puis de + 9 % au troisième trimestre, a été affectée au dernier trimestre par la faiblesse du marché chinois et le ralentissement de la demande américaine sur des bases de comparaison élevées. Le chiffre d’affaires retail recule ainsi de - 15 % au quatrième trimestre.
Sur l’année, le principal moteur de la progression des ventes en magasins est la hausse du prix de vente moyen en lien avec l’élévation de l’offre, fruit de l’évolution du mix produit et de hausses de prix.
Après plusieurs années de forte croissance, le chiffre d’affaires de l’e-commerce est resté quasi-stable en 2022 (en comparable) compte tenu de l’exposition de ce canal de distribution au marché américain (près de la moitié de l’activité) et des difficultés ponctuelles rencontrées en Chine à l’occasion des confinements pour gérer normalement les flux logistiques. Il a néanmoins presque triplé par rapport à 2019. La pénétration de l’activité online atteint environ 15 % de l’activité retail en 2022.
Dans un contexte où la rationalisation de la distribution wholesale était presque achevée à fin 2021, il était attendu que le chiffre d’affaires réalisé avec les distributeurs tiers se stabilise cette année. Ainsi en 2022, les ventes aux tiers s’établissent à un niveau quasi-équivalent à celui de l’exercice passé (à change comparable) mais sont en recul de - 39 % par rapport à 2019.
Chiffre d’affaires par zone géographique
étant donné la part de la distribution en propre dans les ventes de Gucci, l’analyse du chiffre d’affaires par zone géographique se rapporte à l’activité dans ses magasins et sites de ventes en ligne.
En Europe de l’Ouest, compte tenu de bases de comparaison favorables dans les premiers mois de l’année et grâce à une accélération de la croissance à compter du second trimestre en lien avec le rebond des flux touristiques, le chiffre d’affaires retail a progressé de + 47 % en comparable sur l’année. Les tendances avec la clientèle locale sont globalement très solides, fruit de l’investissement engagé par la Maison pour augmenter sa part de marché dans les principaux pays européens.
Au Japon, l’environnement de consommation plus favorable depuis fin 2021 et la reprise du tourisme en fin d’année ont contribué à dynamiser les ventes qui sont en hausse de + 19 % en 2022.
En Amérique du Nord, le chiffre d’affaires de Gucci est en légère baisse, à – 2 %. Ce recul s’apprécie au regard de bases de comparaison très élevées, de l’évolution des flux touristiques mondiaux, qui ont plus particulièrement affecté l’activité depuis le printemps, et de la modération de la demande d’une partie de la clientèle aux états-Unis. Cependant, le chiffre d’affaires réalisé en Amérique du Nord se maintient à un niveau historiquement élevé (+ 63 % en comparable par rapport à 2019). En outre, l’analyse des ventes à la clientèle nord-américaine sur l’ensemble des marchés montre qu’elles sont en hausse par rapport à l’exercice passé grâce à l’excellente dynamique relevée en Europe de l’Ouest.
La baisse en Asie-Pacifique s’établit à - 14 % en comparable et est directement liée au marché chinois où l’activité a été lourdement pénalisée depuis mars par la rigueur des mesures mises en œuvre pour lutter contre la pandémie de Covid-19. Hors Chine, les ventes dans la région enregistrent une croissance à deux chiffres en comparable, tirée par le développement rapide de l’activité en Asie du Sud-Est et le rebond des ventes en Australie.
Dans les autres régions du monde, hors Europe de l’Est, la progression du chiffre d’affaires est très soutenue par rapport à 2021.
Chiffre d’affaires par catégorie de produits
En 2022, les ventes de toutes les principales catégories de produits dans les magasins en propre sont quasi-stables ou en légère progression par rapport à 2021. L’augmentation du prix moyen de vente, fruit de l’évolution du mix produit et de hausses de prix, compense la baisse des volumes.
Ce travail sur la structure de l’offre et l’architecture de prix va de pair avec la rationalisation de la distribution et l’évolution encore en cours de la proposition créative et de l’esthétique de la marque. L’élévation et l’exclusivité de la marque sont les objectifs ainsi poursuivis. Dans cette perspective, la Maison peut capitaliser sur son héritage unique tout en restant résolument contemporaine et moderne. C’est à la recherche de cet équilibre que travaillent, au-delà du directeur de la création, les équipes créatives et celles du merchandising, veillant en outre constamment à maximiser le potentiel de croissance de chaque catégorie, en adaptant l’offre produits pour toucher la clientèle la plus large possible et en optimisant la répartition entre carryovers et nouveautés.
Les ventes de Maroquinerie ont bénéficié de lancements réussis et des investissements consentis pour enrichir l’offre de bagages et de sacs de voyage. Cependant, la dégradation du marché chinois a pénalisé pour partie le niveau des ventes de sacs à main.
Les autres catégories connaissent des progressions relativement homogènes par rapport à 2021.
Comparés à l’exercice passé, les revenus issus des royalties sont en forte hausse. La catégorie Lunettes gérée par Kering Eyewear continue de voir ses ventes progresser tandis que les performances de la catégorie Parfums et Cosmétiques dans le cadre de la licence confiée à Coty s’améliorent, sur des bases de comparaison qui restent plutôt favorables.
Résultat opérationnel courant
Pour l’année 2022, le résultat opérationnel courant de Gucci s’établit à 3 732 millions d’euros, en hausse de 17 millions d’euros par rapport au résultat opérationnel publié en 2021.
La marge opérationnelle courante de Gucci s’établit à 35,6 %, en baisse de 2,6 points.
Compte tenu de l’exposition géographique de Gucci, la combinaison des effets de change et du résultat des couvertures de change a généré un impact légèrement dilutif sur la marge opérationnelle (de l’ordre de 0,4 point).
Surtout, la marque a continué d’allouer plus de ressources aux activités de clienteling, à l’animation en magasins, aux actions de communication et à l’amélioration des plateformes digitales et des systèmes d’information. Des coûts ont été également engagés en lien avec la nouvelle organisation du studio de création décidée en cours d’année.
Comparés à 2021, ces investissements ont été particulièrement concentrés au premier semestre, la croissance des charges opérationnelles ayant été contenue au second semestre.
Compte tenu de la trajectoire de croissance des ventes en 2022 et notamment de la performance du dernier trimestre, le levier opérationnel (à savoir la progression des charges rapportée à l’évolution du chiffre d’affaires) a été particulièrement défavorable au second semestre. La dilution de la marge opérationnelle par rapport à 2021 ressort ainsi à 3,8 points au deuxième semestre contre 1,3 point au titre des six premiers mois de l’exercice.
Pour 2022, l’EBITDA de Gucci s’élève à 4 416 millions d’euros, en hausse de 105 millions d’euros par rapport à 2021 (soit une marge d’EBITDA de 42,1 %).
Réseau de magasins et investissements opérationnels
Au 31 décembre 2022, Gucci exploitait 528 magasins en direct. Au cours de l’exercice, Gucci a ouvert 27 magasins (nets des fermetures), principalement en Asie et en Amérique du Nord.
Gucci a ainsi continué à donner la priorité à la croissance organique en maximisant la productivité du réseau de magasins existant tout en maintenant ses efforts pour identifier toutes les opportunités lui permettant d’améliorer sa distribution dans certaines régions ou dans certains canaux de vente.
Au cours de l’exercice écoulé, les investissements opérationnels bruts de Gucci s’élèvent à 408 millions d’euros en augmentation de + 26 % par rapport à 2021, dans un contexte inflationniste pour le coût des matériaux et des travaux. Rapportés au chiffre d’affaires, ils s’établissent à 3,9 % (3,3 % en 2021), un ratio d’investissement qui reste relativement normatif pour une Maison de la taille de Gucci.
4.2Yves Saint Laurent
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Chiffre d’affaires |
3 300 |
2 521 |
+ 31 % |
|
Résultat opérationnel courant |
1 019 |
715 |
+ 43 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
30,9 % |
28,3 % |
+ 2,6 pt |
|
EBITDA |
1 251 |
915 |
+ 37 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
37,9 % |
36,3 % |
+ 1,6 pt |
|
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles |
112 |
72 |
+ 55 % |
|
Équivalents temps plein moyens |
4 555 |
4 587 |
- 1 % |
Chiffre d’affaires
En 2022, les ventes d’Yves Saint Laurent dépassent le seuil des 3 milliards d’euros pour s’établir à 3,3 milliards d’euros. Elles progressent de + 31 % en données publiées et de + 23 % en comparable.
C’est une nouvelle année de forte croissance pour la Maison qui conforte ses ambitions de chiffre d’affaires à court et moyen termes.
Chiffre d’affaires par canal de distribution
L’activité dans les magasins et l’e-commerce contrôlés par la Maison pèse pour 77 % du total et est en hausse de + 28 % en comparable par rapport à 2021. Cette croissance s’est faite principalement à périmètre de magasins constant, avec une amélioration globale de la très grande majorité des indicateurs de performance retail et aussi de la progression très solide des ventes en ligne. Le ralentissement apparent de la croissance de l’activité retail au dernier trimestre (+ 7 %) doit être relativisé au regard de bases de comparaison élevées : rapporté à 2019, le chiffre d’affaires de la distribution enregistre en effet une croissance de + 75 %.
Les ventes aux distributeurs tiers affichent une croissance de + 6 % à change constant par rapport à 2021. La distribution wholesale reste stratégique pour Yves Saint Laurent car très complémentaire de sa distribution en propre mais la Maison reste particulièrement vigilante quant à la qualité et l’exclusivité de sa distribution et s’attache à la concentrer sur un nombre restreint de partenaires. L’augmentation des ventes avec ces derniers a ainsi plus que compensé l’impact négatif résultant de la réduction du nombre de comptes wholesale. Cette rationalisation de la distribution devrait se poursuivre en 2023.
Chiffre d’affaires par zone géographique
Compte tenu de la part de la distribution en propre dans les ventes de la Maison, l’analyse du chiffre d’affaires par zone géographique se rapporte à l’activité dans ses magasins et sites de ventes en ligne.
Au cours de la période écoulée, Yves Saint Laurent a vu son chiffre d’affaires progresser par rapport à 2021 dans toutes les grandes zones géographiques, même si la performance en Asie-Pacifique est évidemment pénalisée par l’impact des mesures de lutte contre la pandémie de Covid-19 en Chine. Par ailleurs, la Maison ne gère aucun magasin en direct en Russie.
En Europe de l’Ouest et au Japon, l’attachement des clientèles locales à la marque et un rebond de la fréquentation touristique, particulièrement en Europe, expliquent la hausse du chiffre d’affaires par rapport à 2021 de respectivement + 84 % et + 21 % en comparable.
En Amérique du Nord, après une année 2021 exceptionnelle qui avait vu un doublement des ventes par rapport à 2019, la progression du chiffre d’affaires est restée très soutenue à + 15 %. à compter du second trimestre, les bases de comparaison élevées et le rebond du tourisme américain en Europe ont cependant contribué à ce que la croissance ralentisse dans la région.
En Asie-Pacifique, l’activité progresse de + 8 % en comparable. Elle a été certes pénalisée par le recul des ventes en Chine, un marché auquel Yves Saint Laurent est proportionnellement moins exposé que de nombreux acteurs du secteur du luxe, mais elle a bénéficié d’une excellente dynamique en Asie du Sud-Est.
La performance dans le Reste du Monde est extrêmement solide (+ 30 %), notamment au Moyen-Orient, marché historiquement important pour Yves Saint Laurent.
Chiffre d’affaires par catégorie de produits
Toutes les catégories de produits enregistrent des progressions très substantielles de leur chiffre d’affaires par rapport à 2021 dans le réseau de points de vente et de sites gérés par la marque.
La Maroquinerie reste la première catégorie avec un taux de croissance de ses ventes par rapport à 2021 logiquement très aligné avec la performance globale de la Maison. Depuis plusieurs années, Yves Saint Laurent s’attache en effet à renouveler et animer constamment son offre de Maroquinerie, ce qui lui permet d’attirer, sur tous les marchés dans lesquels la Maison opère, de nouveaux clients et de fidéliser ses clients existants.
Les ventes des collections Prêt-à-porter pour femme et pour homme sont en très forte hausse, dans la continuité des tendances relevées tout au long de 2021. Cette performance est le fruit de la stratégie merchandising engagée depuis plusieurs trimestres avec l’objectif de rendre plus pertinente l’architecture de l’offre et des prix de la catégorie.
Le chiffre d’affaires de la catégorie Chaussures progresse également à un rythme très soutenu.
La croissance extrêmement robuste des revenus des royalties générées par Kering Eyewear témoigne à nouveau du succès de cette licence. Les royalties versées par L’Oréal au titre de la catégorie Parfums et Cosmétiques enregistrent un très net rebond après un exercice 2021 plus mitigé.
Résultat opérationnel courant
En 2022, Yves Saint Laurent a réalisé un résultat opérationnel courant de 1 019 millions d’euros, en hausse de + 43 %. La profitabilité opérationnelle dépasse le seuil des 30 % pour s’établir à 30,9 %, en progression de 2,6 points par rapport à 2021.
Cette nouvelle amélioration est en ligne avec les ambitions de la Maison et la trajectoire de croissance qu’elle s’est fixée. Elle confirme, en outre, qu’Yves Saint Laurent a désormais une taille critique qui lui permet de bénéficier de l’impact positif du levier opérationnel tout en allouant l’ensemble des ressources nécessaires à la poursuite de son développement à court et moyen termes, que ce soit pour ce qui concerne la création, l’expansion et l’animation du réseau de magasins ou la communication autour de la marque.
L’EBITDA gagne 336 millions d’euros par rapport à 2021 pour s’établir à 1 251 millions d’euros. La marge d’EBITDA ressort à 37,9 % contre 36,3 % publié en 2021.
Réseau de magasins et investissements opérationnels
Au 31 décembre 2022, la Maison exploitait 280 magasins en propre. En net, 12 magasins ont été ouverts au cours des 12 derniers mois dans la continuité du plan d’expansion du réseau de magasins mis en œuvre depuis plusieurs exercices. Si à l’évidence, 2022 est une année de normalisation en termes de croissance du nombre de points de vente, la Maison n’en a pas moins le potentiel pour gérer un réseau de 300 à 350 magasins à moyen-terme. C’est cet objectif qui sous-tendra la stratégie immobilière de la Maison dans les prochaines années. Les ouvertures de l’année concernent l’ensemble des marchés dans lesquels Yves Saint Laurent opère déjà en direct.
Les investissements opérationnels de la Maison s’établissent à 112 millions d’euros en hausse de 40 millions d’euros par rapport à 2021 et de 14 millions d’euros comparés à 2019. Les investissements de 2022 ont été très concentrés sur le second semestre de l’exercice, dont certains liés à des projets d’envergure qui devraient être achevés en 2023 et au-delà. Rapportés au chiffre d’affaires, les investissements opérationnels d’Yves Saint Laurent sont relativement normatifs, à 3,4 %.
4.3Bottega Veneta
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Chiffre d’affaires |
1 740 |
1 503 |
+ 16 % |
|
Résultat opérationnel courant |
366 |
286 |
+ 28 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
21,0 % |
19,1 % |
+ 1,9 pt |
|
EBITDA |
541 |
449 |
+ 20 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
31,1 % |
29,9 % |
+ 1,2 pt |
|
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles |
92 |
67 |
+ 37 % |
|
Équivalents temps plein moyens |
3 748 |
3 777 |
- 1 % |
Chiffre d’affaires
En 2022, le chiffre d’affaires de Bottega Veneta s’établit à 1 740 millions d’euros et est en progression de + 16 % en données publiées et de + 11 % en données comparables. La croissance de la Maison depuis 2018 témoigne du succès de la stratégie mise en œuvre avec constance et détermination visant à développer l’offre dans toutes les catégories de produits, à rajeunir et élargir la clientèle, à accroître la notoriété de la marque, particulièrement dans les marchés matures, et à élever l’expérience client dans l’ensemble des points de vente.
Chiffre d’affaires par canal de distribution
En lien avec son positionnement exclusif et haut de gamme, la Maison privilégie la distribution de ses produits dans le réseau de magasins ou sur les sites qu’elle gère directement. Elle y réalise 78 % de son chiffre d’affaires en 2022 (contre 75 % en 2021).
Les ventes dans les magasins de la marque, y compris l’e‑commerce, progressent de + 15 % en comparable. Cette croissance est portée à la fois par un développement sain et maitrisé des ventes à magasins constant et par une bonne dynamique de l’activité e‑commerce. Les bases de comparaison par rapport à 2021 peuvent affecter l’analyse de la performance par trimestre mais il est notable que, rapportée à 2019, la croissance de l’activité retail de Bottega Veneta a été très régulière d’un trimestre à l’autre.
Les ventes aux distributeurs tiers sont stables (en comparable) comme attendu. En effet, après deux ans pendant lesquels l’appréciation croissante de la Maison a permis à Bottega Veneta de regagner des parts de marché auprès de ses distributeurs tiers, la marque a engagé une réorganisation de ce canal de distribution, qui se poursuivra en 2023, avec l’objectif de ne travailler qu’avec un nombre restreint de partenaires très qualitatifs.
Chiffre d’affaires par zone géographique
Compte tenu de la part de la distribution en propre dans les ventes de Bottega Veneta, l’analyse du chiffre d’affaires par zone géographique se rapporte uniquement à l’activité dans ses magasins et sites de ventes en ligne.
En Europe de l’Ouest, le chiffre d’affaires progresse de + 65 % en comparable porté tant par le succès de la marque auprès de la clientèle locale que par le rebond des flux touristiques dans la région.
Au Japon, la croissance des ventes s’établit à + 36 % à change constant rapportée à 2021, l’évolution de l’activité sur ce marché démontrant, comme l’année passée, une adhésion de la clientèle locale à la nouvelle esthétique de la Maison et à l’élargissement de son offre.
En Amérique du Nord, Bottega Veneta enregistre une augmentation de son chiffre d’affaires à + 5 % en comparable par rapport à 2021, sur des bases de comparaison élevées, la Maison ayant notamment doublé de taille aux états-Unis depuis 2019.
En Asie Pacifique, les ventes de la marque reculent de – 3 %. Les excellentes performances de Bottega Veneta en Corée du Sud, marché très comparable au Japon par son importance et le niveau de notoriété dont la Maison bénéficie, ainsi qu’en Asie du Sud-Est, ne compensent pas complètement le repli de l’activité en Chine.
La progression du chiffre d’affaires dans le Reste du Monde reste robuste.
Chiffre d’affaires par catégorie de produits
La Maroquinerie reste le cœur de métier de Bottega Veneta (75 % des ventes totales, y compris les ventes aux tiers). Tant les nouvelles lignes que les lignes iconiques et leurs déclinaisons saisonnières rencontrent un vif succès auprès de la clientèle. La stratégie mise en œuvre par la Maison vise à préserver l’exclusivité attachée à cette catégorie clé, en veillant notamment à privilégier la croissance liée au prix et au mix produits plutôt que celle qui serait tirée par la seule hausse des volumes.
Le chiffre d’affaires du Prêt-à-porter enregistre une progression très solide compte tenu du bon accueil réservé aux collections femme mais aussi, de plus en plus, au vestiaire masculin proposé par la marque.
La dynamique des ventes de la catégorie Chaussures s’apprécie quant à elle au regard de bases de comparaison très élevées.
Résultat opérationnel courant
Pour 2022, le résultat opérationnel courant de Bottega Veneta s’établit à 366 millions d’euros et progresse de + 28 % par rapport à 2021.
La profitabilité opérationnelle dépasse à nouveau le seuil de 20 % pour s’établir à 21,0 % en hausse de 1,9 point par rapport à 2021. Cette progression est liée à un effet de levier opérationnel favorable alors même que la Maison a continué d’investir pour faire du renouveau de la marque un succès qui s’inscrit dans la durée. L’alourdissement de la base de coûts est ainsi bien géré et fait l’objet d’arbitrages dans l’allocation des ressources pour les concentrer sur les dépenses les plus nécessaires.
L’EBITDA s’élève en 2022 à 541 millions d’euros avec une marge de 31,1 %.
Réseau de magasins et investissements opérationnels
Au 31 décembre 2022, la distribution en propre repose sur 271 magasins. Au cours de l’année écoulée, la Maison a ouvert en net 8 points de vente.
La marque concentre en effet ses efforts d’investissement dans la relocalisation et la rénovation du parc de magasins existant tout en poursuivant sa stratégie d’ouverture progressive et ciblée en fonction des opportunités, notamment concernant l’implantation de nouveaux flagships.
Les investissements opérationnels s’élèvent à 92 millions d’euros, en hausse par rapport aux exercices passés. Ils se maintiennent toutefois à un niveau relatif globalement stable rapportés au chiffre d’affaires de la Maison (de l’ordre de 5 %).
4.4Autres Maisons
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Chiffre d’affaires |
3 874 |
3 285 |
+ 18 % |
|
Résultat opérationnel courant |
558 |
459 |
+ 22 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
14,4 % |
14,1 % |
+ 0,3 pt |
|
EBITDA |
888 |
734 |
+ 21 % |
|
en % du chiffre d’affaires |
22,9 % |
22,4 % |
+ 0,5 pt |
|
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles |
221 |
180 |
+ 23 % |
|
Équivalents temps plein moyens |
8 137 |
7 270 |
+ 12 % |
Chiffre d’affaires
En 2022, les ventes des Autres Maisons progressent de + 18 % en données publiées et de + 16 % à périmètre et change constant.
L’écart entre les données publiées et les données comparables intègre, en plus des effets de change, l’impact de la cession des marques horlogères Girard-Perregaux et Ulysse Nardin dont le chiffre d’affaires n’est plus consolidé depuis le 1er janvier 2022.
Toutes les Maisons de ce segment enregistrent une hausse de leur chiffre d’affaires.
La performance de Balenciaga a été excellente une grande partie de l’année, le dernier trimestre ayant été cependant moins porteur dans un contexte de ralentissement dans certains marchés et d’une controverse relative à une campagne de communication de la Maison, particulièrement aux états-Unis.
Après un début d’année très solide, Alexander McQueen s’est attachée à consolider ses parts de marché en rééquilibrant à dessein son offre de produits et en donnant la priorité à son réseau retail.
L’activité de Brioni a continué de se redresser et retrouve quasiment son niveau de 2019 voire le dépasse nettement pour ce qui concerne la distribution en propre.
Les ventes de Boucheron sont en très forte progression, confirmant que le potentiel de croissance de cette Maison est exceptionnel.
L’augmentation des chiffres d’affaires de Pomellato et Dodo est quant à elle extrêmement robuste.
Qeelin a été évidemment affectée par la détérioration de l’environnement de consommation en Chine en lien avec la mise en œuvre de la politique dite « zéro Covid ». Elle parvient cependant à faire croitre ses ventes grâce à la résilience de son réseau de distribution en Chine et à une solide progression de son activité dans de nouveaux marchés.
Chiffre d’affaires par canal de distribution
Le chiffre d’affaires réalisé dans les points de ventes et sites gérés directement par les Autres Maisons augmente de + 27 % en comparable sur un an. Cette croissance résulte pour partie de l’ouverture de nouveaux magasins en lien avec la stratégie visant à privilégier une distribution plus exclusive mais la progression à magasins constants est également très solide bien qu’inégale selon les marchés. Elle est aussi liée au développement continu des ventes en ligne. Leur contribution au chiffre d’affaires total diffère toutefois d’une marque à l’autre car fortement corrélée à la maturité de l’E-commerce et de l’offre de chaque Maison.
Les ventes aux tiers (wholesale) sont en recul de - 6 % en comparable. En ligne avec la stratégie définie par le Groupe, les Autres Maisons, en premier lieu Balenciaga, travaillent en effet à concentrer l’activité wholesale sur un nombre restreint et hautement qualitatif de partenaires.
Chiffre d’affaires par zone géographique
Les performances enregistrées par les Autres Maisons dans chaque région suivent des dynamiques assez comparables à celles qui ont été relevées chez Gucci, Yves Saint Laurent et Bottega Veneta.
Les tendances très robustes de la consommation locale et le rebond du tourisme bénéficient à la croissance des ventes de toutes les Maisons du segment en Europe de l’Ouest. L’activité y progresse de + 25 % en comparable.
La hausse du chiffre d’affaires atteint + 37 % en comparable au Japon, tirée notamment par l’excellente performance des marques de Joaillerie.
En Amérique du Nord, la croissance des ventes s’est normalisée pour s’établir pour l’année à + 5 % en comparable. Rapportée à 2019, les Autres Maisons ont toutefois plus que doublé de taille en Amérique du Nord.
En Asie-Pacifique, la progression du chiffre d’affaires reste solide à + 10 % en comparable. À l’instar de l’industrie, l’activité des Autres Maisons a été certes affectée par la politique sanitaire adoptée en Chine mais leurs ventes ont bien résisté. Dans les autres marchés, principalement en Asie du Sud-Est et en Océanie, les Autres Maisons enregistrent des hausses de leur chiffre d’affaires qui témoignent de leur exceptionnel potentiel de développement.
Dans le Reste du Monde, hors Russie, les Autres Maisons enregistrent des performances extrêmement solides.
Chiffre d’affaires par catégorie de produits
En 2022, c’est la Maroquinerie qui enregistre la plus forte croissance de ses ventes parmi les grandes catégories. Notamment, l’offre de Maroquinerie de Balenciaga et Alexander McQueen, qui s’est étoffée au cours des derniers exercices, a continué d’attirer de nouveaux clients.
La progression du chiffre d’affaires de la catégorie Prêt-à-porter est également très robuste grâce aux bonnes dynamiques relevées chez Balenciaga, le redressement de Brioni et la légitimité de Alexander McQueen dans cette catégorie.
Le catégorie Chaussures a quant à elle pâti de bases de comparaison très élevées dans un contexte de modération de la demande de la clientèle aspirationnelle dans certains marchés.
Les Maisons de Joaillerie ont continué en 2022 à mettre en œuvre avec succès leur plan de développement et voient leur chiffre d’affaires augmenter très matériellement. Les collections de Haute-Joaillerie de Boucheron mais également de Pomellato ont été en outre particulièrement bien accueillies.
Les royalties sont en hausse par rapport à 2021, portées notamment par la très bonne performance des licences gérées par Kering Eyewear.
Résultat opérationnel courant
Le résultat opérationnel courant des Autres Maisons s’établit en 2022 à 558 millions d’euros, en hausse de + 22 % par rapport à 2021.
La profitabilité opérationnelle atteint 14,4 %, en augmentation de 0,3 point rapportée à celle de 2021.
Cette légère amélioration repose sur l’excellente performance des Autres Maisons au premier semestre et de l’effet opérationnel favorable en résultant. Au second semestre en revanche, le maintien à un niveau élevé des dépenses engagées pour renforcer les organisations des Maisons et supporter leur développement sur tous les principaux marchés a pesé sur la profitabilité alors que la croissance des ventes se normalisait.
La déconsolidation des marques horlogères à la suite de leur cession a également eu un impact positif sur la marge opérationnelle du segment.
L’EBITDA s’élève à 888 millions d’euros en hausse de 154 millions d’euros par rapport à 2021. La marge d’EBITDA s’établit ainsi à 22,9 % en progression de 0,5 point.
Réseau de magasins et investissements opérationnels
Le réseau de magasins exploités en propre par les Autres Maisons compte 580 unités au 31 décembre 2022, soit en net 53 magasins de plus par rapport au 31 décembre 2021.
Balenciaga et les marques de Joaillerie sont les principaux contributeurs à cette expansion du réseau. L’Asie-Pacifique est la première région en nombre d’ouvertures (nettes des fermetures) suivie à parts quasi-égales par l’Amérique du Nord et l’Europe de l’Ouest.
Les investissements opérationnels des Autres Maisons sont donc logiquement en hausse pour s’établir à 221 millions d’euros. Ce sont 41 millions d’euros de plus qu’en 2021. Rapporté au chiffre d’affaires de l’exercice, l’effort d’investissement a été maintenu à un niveau élevé (5,7 % en 2022 contre 5,5 % en 2021). Si les Maisons travaillent évidemment à renforcer leur distribution retail, elles s’attachent également à investir dans leurs capacités de production et l’ensemble des infrastructures nécessaires au développement de leur activité.
4.5Kering Eyewear et Corporate
|
(en millions d’euros) |
2022 |
2021 |
Variation |
|
Chiffre d’affaires |
1 139 |
733 |
+ 55 % |
|
dont Kering Eyewear |
1 115 |
706 |
+ 58 % |
|
dont Corporate et autres |
24 |
27 |
- 9 % |
|
Résultat opérationnel courant |
(88) |
(164) |
+ 46 % |
|
dont Kering Eyewear |
203 |
82 |
+ 146 % |
|
dont Corporate et autres |
(291) |
(246) |
- 18 % |
|
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles |
238 |
291 |
- 18 % |
|
Équivalents temps plein moyens |
5 486 |
4 269 |
+ 29 % |
Le segment « Kering Eyewear et Corporate » regroupe :
•d’une part Kering Eyewear dont les ventes et le résultat opérationnel sont présentés avant élimination des ventes intra-groupe et autres écritures de consolidation (publiées sur la ligne séparée « Éliminations ») ;
•d’autre part les équipes du siège de Kering, l’ensemble des services qui y sont attachés, y compris dans les régions, et les Services Partagés qui effectuent des prestations de service de toute nature pour les marques ainsi que le département portant les initiatives du Groupe en lien avec le développement durable. KGS, l’entité de Kering qui réalisait des activités de sourcing pour le compte de marques hors Groupe (dont des enseignes de l’ex-Groupe Redcats), a été cédée en novembre 2022. Son résultat opérationnel sur presque 11 mois est intégré dans la contribution du sous-segment Corporate et autres.
En 2022, le chiffre d’affaires total du segment s’élève à 1 139 millions d’euros dont 1 115 millions d’euros enregistrés par Kering Eyewear.
Les ventes de Kering Eyewear progressent de + 58 % en données publiées. Ces ventes intègrent toutefois des effets de périmètre favorables avec la consolidation de l’activité de Lindberg depuis le 1er octobre 2021 et celle de Maui Jim depuis le 1er octobre 2022.
à périmètre et à change constant, la croissance s’établit à + 27 % dans un contexte où le nombre de licences gérées par Kering Eyewear est resté stable par rapport à 2021. La performance par semestre doit s’analyser au regard de la saisonnalité de l’activité de Kering Eyewear (davantage concentrée sur le premier semestre).
La croissance à périmètre constant est extrêmement solide dans tous les principaux marchés à l’exception de la Chine.
Analysé sous l’angle des canaux de distribution des marques sous licence gérées par Kering Eyewear, les chaînes locales et les trois « Os » (Opticien/Optométriste/Ophtalmologiste) constituent le premier vecteur des ventes (plus de 50 % en 2022 comme en 2021). Le chiffre d’affaires réalisé auprès de ces distributeurs enregistre une progression une nouvelle fois très robuste, témoignant ainsi de l’efficacité de l’organisation commerciale mise en place par Kering Eyewear. L’activité dans les autres canaux de distribution est en forte hausse et rebondit même dans le travel retail, avec un doublement des ventes.
Le résultat opérationnel du segment est une perte de 88 millions d’euros constituée du résultat opérationnel positif de Kering Eyewear pour 203 millions d’euros net des coûts de fonctionnement du Corporate pour 291 millions d’euros.
La profitabilité opérationnelle de Kering Eyewear s’établit ainsi à 18,2 %, un gain de l’ordre de 6,5 points par rapport à 2021. Cette progression résulte d’un effet de levier opérationnel favorable mais aussi du caractère relutif de l’intégration de Lindberg et Maui Jim.
Les coûts de fonctionnement du siège progressent de 45 millions d’euros par rapport à 2021. Hors un effet de change défavorable, l’augmentation des charges est principalement liée aux initiatives du Groupe dans le domaine des systèmes d’information, du digital et de l’innovation, ainsi qu’aux effets de l’inflation, notamment pour ce qui concerne la masse salariale. En outre, les coûts encourus en 2021 s’étaient maintenus à un niveau particulièrement bas après la réduction massive constatée en 2020, année de la pandémie de la Covid-19. Ainsi, par rapport à 2019, la hausse des coûts de fonctionnement du siège est contenue à + 4 % en données publiées.
Les investissements opérationnels du segment s’établissent à 238 millions d’euros en 2022, en baisse de 53 millions d’euros comparés à 2021. Le niveau d’investissements avait en effet atteint un pic en 2020 et était resté très élevé en 2021 en lien avec la modernisation de l’ensemble des systèmes d’information et de l’organisation logistique gérés par le Corporate au bénéfice des marques.
5 - Résultat de la société Kering SA
Le résultat net de la Société mère en 2022 constitue un bénéfice de 1 552 millions d’euros (bénéfice de 2 769 millions d’euros en 2021). Il inclut des dividendes perçus des filiales à hauteur de 1 624 millions d’euros (2 025 millions d’euros en 2021).
6 - Transactions avec les parties liées
Les transactions avec les parties liées intervenues en 2022 sont décrites dans la Note 29 – Transactions avec les parties liées des Comptes consolidés.
7 - Événements postérieurs à la clôture
Programme de rachat d'actions
La quatrième tranche du Programme de Rachat d'Actions a été finalisée le 15 décembre 2022. Sur la période du 24 octobre au 15 décembre 2022, 650 000 actions ont été rachetées (soit une fraction du capital s'élevant à environ 0,5 % du capital) au prix de 511,71 € par action.
Il a été décidé lors de la réunion du Conseil d’administration du 14 février 2023, que les 650 000 actions rachetées dans le cadre de cette tranche seraient annulées d'ici la fin de l'année 2023.
Nomination du nouveau directeur de la création de Gucci
Le 28 janvier 2023, Kering et Gucci ont annoncé l’arrivée de Sabato De Sarno en tant que Directeur de la Création de la Maison Gucci. Sabato De Sarno présentera sa première collection lors de la Fashion Week Femme de Milan en septembre 2023.
Dans ses nouvelles fonctions, Sabato De Sarno dirigera le Studio de Création de la Maison et sera rattaché à Marco Bizzarri, Président-Directeur général de Gucci. Il aura la responsabilité de définir et d’exprimer la vision créative de la Maison à travers les collections Femme, Homme, Maroquinerie, Accessoires et Lifestyle.
Sabato De Sarno a grandi à Naples, en Italie. Il a commencé sa carrière chez Prada en 2005, puis a évolué chez Dolce & Gabbana avant de rejoindre Valentino en 2009. Il y a occupé des responsabilités de plus en plus importantes jusqu’à devenir Directeur de la Mode, supervisant les collections homme et femme.
Raffaella Cornaggia nommée Directrice générale de Kering Beauté
Le 3 février 2023, Kering a annoncé la nomination de Raffaella Cornaggia à la tête de Kering Beauté. Basée à Paris, elle est rattachée à Jean-François Palus, Directeur général délégué de Kering, et devient membre du Comité exécutif du Groupe.
Dans son nouveau rôle, et entourée d’une équipe de professionnels expérimentés, elle développera une expertise Beauté pour Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Pomellato et Qeelin.
La création de Kering Beauté permettra au Groupe de soutenir ces marques dans le développement de cette catégorie qui constitue une extension naturelle de leur univers.
Kering est en effet convaincu de pouvoir créer de la valeur pour le Groupe et pour ses Maisons, en tirant parti de l’identité unique de chacune d’entre elles, en pleine cohérence avec leur stratégie et leur positionnement.
Émission d'un emprunt obligataire en deux tranches pour un montant total de 1,5 milliard d'euros
Le 27 février 2023, Kering a réalisé une émission obligataire pour un montant total de 1,5 milliard d'euros se répartissant en :
•une tranche de 750 millions d’euros à 6 ans assortie d’un coupon de 3,25 %,
•et une tranche de 750 millions d’euros à 10 ans assortie d’un coupon de 3,375 %.
Cette émission s'inscrit dans le cadre de la gestion active de la liquidité du Groupe. Elle concourt à l’accroissement de la flexibilité financière du Groupe en permettant le refinancement de sa dette existante.
L'accueil très favorable de cette offre par les investisseurs obligataires confirme la confiance du marché dans la qualité du crédit du Groupe. La dette long terme du Groupe est notée « A » par Standard & Poor's avec perspective stable.
Événements postérieurs à la réunion du Conseil d'administration ayant arrêté le rapport de gestion
Kering se fixe un nouveau cap en matière de Développement durable avec un objectif de réduction de 40 % de ses émissions absolues à l’échelle du Groupe
À l’occasion d’un événement organisé à New York le 17 mars 2023, Kering s’est engagé à réduire ses émissions absolues de gaz à effet de serre de 40 % d’ici 2035, par rapport à 2021. Ce nouvel objectif, qui couvre les scopes 1, 2 et 3 du Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol), a été dévoilé en amont de la publication par Kering le 22 mars de son rapport d’étape 2020-2023 relatif à ses objectifs de développement durable, six ans après le lancement de la stratégie « Façonner le Luxe de demain » du Groupe. Pour Kering, cet objectif de réduction de -40 % de ses émissions absolues, en contribuant à faire évoluer sa stratégie de développement durable, représente une étape nécessaire pour accélérer la mise en œuvre de sa vision d’un Luxe moderne et responsable. Ces trois dernières années, le Groupe a non seulement réalisé des progrès significatifs pour atteindre ses objectifs sociaux et environnementaux initiaux à horizon 2025, mais il a également renforcé ses engagements en se fixant de nouveaux objectifs ambitieux. Associés aux stratégies du Groupe dédiées au climat, à la biodiversité et à l’économie circulaire, ces objectifs complémentaires, combinés à son nouvel objectif en termes d’émissions absolues et à ses objectifs historiques, permettront à Kering de continuer à transformer son business model.
8 - Perspectives
S’inscrivant dans une vision de long terme, Kering investit pour développer ses Maisons afin qu’elles renforcent sans cesse leur désirabilité et l’exclusivité de leur distribution, assurent le parfait équilibre entre innovation créative et intemporalité, et garantissent à leurs clients les plus hauts standards de qualité, de durabilité et d’expérience.
En dépit de la persistance d’incertitudes économiques et géopolitiques à court terme, Kering continuera de déployer sa stratégie et sa vision, avec deux ambitions : d’une part, s’inscrire dans une trajectoire de croissance profitable, avec en conséquence une génération de cash-flow élevée et une forte rentabilité de ses capitaux employés, et d’autre part confirmer son statut parmi les groupes les plus influents de l’industrie du luxe.
9 - Définitions des indicateurs financiers non définis par les normes IFRS
Croissance « publiée » et croissance « comparable »
La croissance « publiée » du Groupe correspond à la variation de son chiffre d’affaires publié (précédemment qualifié de « réel ») entre deux périodes.
Le Groupe mesure la croissance « comparable » (également nommée « croissance organique » ou « croissance en comparable ») de ses activités en comparant l’évolution du chiffre d’affaires entre deux périodes à périmètre et taux de change constants.
Les effets de périmètre sont traités de la manière suivante, pour les périodes concernées :
•en excluant du chiffre d’affaires de la période actuelle, la part relative aux entités acquises ;
•en excluant du chiffre d’affaires de la période précédente, la part relative aux entités cédées ou en cours de cession.
Les effets de change sont calculés en appliquant les taux de change moyens de la période actuelle aux montants de la période précédente.
Résultat opérationnel courant
Le résultat opérationnel du Groupe inclut l’ensemble des produits et des charges directement liés à ses activités, que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou de transactions ponctuelles ou atypiques.
Les autres produits et charges opérationnels non courants regroupent, en raison de leur nature, de leur montant ou de leur fréquence, des éléments susceptibles d’affecter la pertinence du suivi de la performance opérationnelle du Groupe reflétée par le résultat opérationnel courant. Ils comprennent les effets des variations de périmètre, les dépréciations d’écarts d’acquisition et de marques et, lorsqu’ils sont significatifs, des dépréciations d’immobilisations incorporelles et corporelles, des plus ou moins-values de cession d’actifs immobilisés, des coûts de restructuration et de litiges.
En conséquence, le Groupe utilise comme indicateur alternatif de performance majeur le résultat opérationnel courant, défini comme la différence entre le résultat opérationnel et les autres produits et charges opérationnels non courants. Cet indicateur permet de faciliter la compréhension de la performance opérationnelle du Groupe et de ses Maisons, pouvant ainsi servir à une approche prévisionnelle de la performance récurrente. Il est présenté de façon constante et stable dans le temps et selon le principe de continuité et de pertinence de l’information financière.
EBITDA
Le Groupe utilise, pour le suivi de sa performance opérationnelle, un indicateur alternatif de performance intitulé EBITDA. Cet indicateur financier correspond au résultat opérationnel courant augmenté des dotations nettes aux amortissements et des provisions sur actifs opérationnels non courants, comptabilisées en résultat opérationnel courant.
Cash-flow libre opérationnel, cash-flow disponible opérationnel et cash-flow disponible
Le Groupe utilise un agrégat intermédiaire pour le suivi de sa performance financière dénommé cash-flow libre opérationnel. Cet indicateur financier correspond aux flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles sous déduction des investissements opérationnels nets (définis comme les acquisitions et cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles).
Le Groupe a également défini un agrégat supplémentaire, le cash-flow disponible opérationnel, afin de prendre en compte le remboursement des loyers fixes capitalisés (principal et intérêts) en application de la norme IFRS 16 et ainsi refléter l’intégralité de ses flux opérationnels.
Le cash-flow disponible correspond ainsi au cash-flow disponible opérationnel augmenté des intérêts et dividendes reçus et diminué des intérêts versés et assimilés (hors contrats de location).
Endettement financier net
L’endettement financier net est un des principaux indicateurs financiers suivis par le Groupe. Il comprend les emprunts et dettes financières diminués de la trésorerie et équivalents de trésorerie. Les passifs sur contrats de location ne sont pas inclus dans le calcul de cet indicateur. Les emprunts et dettes financières incluent les options de vente accordées à des intérêts minoritaires. Le coût de l’endettement financier net correspond à l’ensemble des charges et produits financiers attachés à ces éléments, y compris l’effet des instruments dérivés utilisés à des fins de couverture de juste valeur des emprunts et dettes financières.
Taux d’impôt effectif sur le résultat courant
Le taux d’impôt effectif sur le résultat courant correspond au taux d’impôt effectif hors effet d’impôt relatif aux autres produits et charges opérationnels non courants.
10 - Politique d'investissement
La politique d’investissement de Kering a pour objectif de soutenir et d’amplifier le potentiel de croissance du Groupe sur ses marchés, et s’articule autour des investissements financiers et des investissements opérationnels.
Les investissements financiers traduisent la stratégie du Groupe qui vise à renforcer ses activités à forte croissance et à rentabilité élevée, dans le domaine du luxe, en acquérant des marques à fort potentiel de développement, et dont les positionnements sont complémentaires de ceux de ses actifs existants.
Les investissements opérationnels, quant à eux, ont vocation à accélérer la croissance organique des marques du Groupe, en développant ou en rénovant le réseau de magasins, en investissant dans des plateformes logistiques ou dans les systèmes d’information notamment.
Investissements financiers
Les flux de trésorerie liés aux investissements financiers ont représenté un décaissement net de 2 770 millions d’euros en 2022, correspondant notamment à l’acquisition de Maui Jim (contre un décaissement net de 452 millions d’euros pour l’exercice 2021, qui concernait essentiellement l’acquisition de Lindberg).
Pour rappel, les impacts de la trésorerie des activités abandonnées ayant fait l’objet d’un retraitement selon la norme IFRS 5 (principalement Girard-Perregaux et Ulysse Nardin) sont présentés sur la ligne « Flux nets liés aux activités abandonnées » (Chapitre 6 - états financiers au 31 décembre 2022 - 1.5 Tableau de flux de trésorerie consolidés) et s’élèvent à 8 millions d’euros en 2022 (contre 2 millions d’euros pour l’exercice 2021).
Investissements opérationnels
Le Groupe mène une politique d’investissement ciblée, visant à renforcer tant l’image que le positionnement unique de ses Maisons, ainsi qu’à accroître le retour sur capitaux employés des investissements réalisés.
La politique d’investissement du Groupe est axée autour du développement de son réseau de magasins, de la transformation et de la rénovation de ses points de vente existants, de l’établissement et du maintien des unités de fabrication dans le secteur du luxe ainsi que du développement de ses systèmes d’information. Les investissements opérationnels bruts s’élèvent à 1 071 millions d’euros au 31 décembre 2022, en hausse de 137 millions d’euros par rapport à 2021 (soit + 15 %). La saisonnalité des décaissements liés aux investissements opérationnels est très équivalente à 2021 avec une large majorité des investissements (de l’ordre des 2/3) réalisés au second semestre.
Au 31 décembre 2022, le Groupe disposait d’un réseau de 1 659 magasins exploités en propre. En net, le réseau compte 100 magasins de plus qu’au 31 décembre 2021. La région Asie-Pacifique concentre une part significative (près de 40 %) des ouvertures nettes de la période mais certaines marques ont également complété leurs réseaux de distribution avec des ouvertures au Japon, en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest. Par ailleurs, la progression est liée très majoritairement à l’extension des réseaux de Balenciaga et Yves Saint Laurent, et à la finalisation de la rationalisation de la distribution de Gucci.
Gucci
Au 31 décembre 2022, Gucci exploitait 528 magasins en direct. Au cours de l’exercice, Gucci a ouvert en net 27 magasins, principalement en Asie-Pacifique. Gucci donne la priorité à la croissance organique en maximisant la productivité du réseau de magasins existant mais continue aussi à identifier toutes les opportunités lui permettant d’améliorer sa distribution dans certaines régions ou dans certains canaux de vente.
Au cours de l’exercice écoulé, les investissements opérationnels bruts de Gucci s’élèvent à 408 millions d’euros en augmentation de + 26 % par rapport à 2021. Ces investissements se répartissent de façon relativement équilibrée entre rénovations, ouvertures ou relocalisations et projets liés à la supply-chain, le digital et les fonctions de support.
Yves Saint Laurent
Au 31 décembre 2022, la Maison exploitait 280 magasins en propre. En net, 12 magasins ont été ouverts au cours de l’année 2022 dans la continuité du plan d’expansion du réseau de magasins mis en œuvre depuis plusieurs exercices. Les ouvertures de l’année concernent l’ensemble des marchés dans lesquels Yves Saint Laurent opère déjà en direct. Si à l’évidence, 2022 est une année de normalisation en termes de croissance du nombre de points de vente, la Maison n’en a pas moins le potentiel pour gérer un réseau de 300 à 350 magasins à moyen-terme.
Les investissements opérationnels de la Maison s’établissent à 112 millions d’euros en hausse de 40 millions d’euros par rapport à 2021.
Bottega Veneta
Au 31 décembre 2022, la distribution en propre repose sur 271 magasins. Au cours de l’année écoulée, la Maison a ouvert en net 8 points de vente. Comme en 2021, la marque a en priorité concentré ses efforts d’investissement dans la relocalisation et la rénovation du parc de magasins existant tout en poursuivant sa stratégie d’ouverture progressive et ciblée en fonction des opportunités, notamment concernant l’implantation de nouveaux flagships.
Les investissements opérationnels s’élèvent à 92 millions d’euros en 2022, en hausse par rapport à 2021 mais à un niveau relatif globalement stable rapportés au chiffre d’affaires de la Maison (de l’ordre de 5 %).
Autres Maisons
Le réseau de magasins exploités en propre par les Autres Maisons compte 580 unités au 31 décembre 2022, soit 53 magasins en plus par rapport au 31 décembre 2021. Cette augmentation est en majorité liée à des ouvertures de boutiques Balenciaga et Alexander McQueen. L’exercice a également été marqué par l’expansion du réseau des Maisons de Joaillerie, avec à nouveau une concentration des ouvertures en Asie.
Les investissements opérationnels des Autres Maisons sont donc en hausse pour s’établir à 221 millions d’euros, soit 41 millions d’euros de plus qu’en 2021.
Kering Eyewear et Corporate
Les investissements portés par Kering Eyewear et Corporate s’établissent à 238 millions d’euros. Ils sont en baisse de 53 millions d’euros comparés à 2021. Le niveau d’investissements avait en effet atteint un pic en 2020 et était resté très élevé en 2021 en lien avec la modernisation de l’ensemble des systèmes d’information et de l’organisation logistique gérés par le Corporate au bénéfice des marques. Les décaissements liés aux grands programmes stratégiques pilotés par le Groupe (déploiement de SAP, mise en service d’un hub logistique en Italie) ont été très concentrés sur les trois exercices passés. Il en résulte une baisse de la part du segment Kering Eyewear et Corporate dans les investissements opérationnels du Groupe (de 31 à 22%).
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Chapitre 3 Gouvernement d’entreprise |
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1 - Gouvernance de Kering
En application des articles L. 225-37 et suivants du Code de commerce, le présent Rapport sur le gouvernement d’entreprise, joint au Rapport de gestion, a été établi par le Conseil d’administration de la Société. Il rend compte notamment de la composition du Conseil et de l’application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes en son sein, des conditions de préparation et d’organisation de ses travaux, de la conformité aux recommandations du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées auquel la Société se réfère et qui comprend la politique de rémunération des mandataires sociaux établie par le Conseil. Ce rapport indique en outre les éventuelles limitations que le Conseil apporte aux pouvoirs du Directeur général et Directeur général délégué de la Société.
L’intégralité de ce rapport, en ce compris la politique de rémunération des mandataires sociaux, a fait l’objet d’une approbation par le Conseil d’administration lors de sa réunion du 2 mars 2023 conformément aux dispositions des articles L. 225-37 et L. 22-10-8 du Code de commerce.
1.1Code de gouvernement d’entreprise de référence
La Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées résultant de la consolidation d’octobre 2003 des rapports de l’AFEP et du MEDEF, de leurs recommandations de janvier 2007 et octobre 2008 sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, de leurs recommandations d’avril 2010 sur le renforcement de la présence des femmes dans les conseils, de leurs recommandations de juin 2013 sur le vote des actionnaires sur les rémunérations Say-on-Pay, sur le renforcement de la règle comply or explain et sur l’institution du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise, de leurs recommandations de novembre 2016 notamment sur l’indépendance, la RSE ainsi que sur les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux et de leurs recommandations de juin 2018 notamment sur les missions du Conseil d’administration, actualisé le 30 janvier 2020, et de leurs recommandations de décembre 2022 sur les missions du conseil pour qu’il soit garant de la stratégie RSE de l’entreprise (le Code AFEP-MEDEF).
1.2Unicité des fonctions de direction
En 2005, PPR a adopté une gouvernance avec Conseil d’administration, lequel a nommé M. François-Henri Pinault, Président du Conseil et Directeur général.
À la suite des réflexions menées au sein du Comité des nominations, le Conseil a en effet opté pour l’unicité des fonctions de Président du Conseil et de Directeur général et a décidé de reconduire cette option à la suite du renouvellement par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 du mandat d’Administrateur de M. François-Henri Pinault, considérant que cette modalité d’exercice répondait le mieux aux spécificités de Kering. La décision de réunir les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général de la Société est effectivement apparue comme la mieux adaptée à l’organisation, au mode de fonctionnement, ainsi qu’à l’activité du Groupe. À l’issue de l’Assemblée générale du 22 avril 2021, le Conseil d’administration a renouvelé son choix de confier la Direction Générale à M. François-Henri Pinault.
Dans sa décision, le Conseil a notamment tenu compte de la position particulière de M. François-Henri Pinault, celui-ci étant d’une part, lié à l’actionnaire de contrôle et d’autre part, très impliqué dans la conduite des affaires du Groupe dont il a une connaissance précise et opérationnelle, ainsi qu'une expérience approfondie. Le Conseil a également souligné l’avantage que représente l’unicité de direction suite à la transformation du Groupe, considérant que ce mode de gouvernance permet à la fois de garantir une véritable efficacité dans la prise de décisions stratégiques, d’optimiser les performances économiques et financières du Groupe et d’assurer une communication forte et cohérente.
Enfin, cette modalité d’exercice répond à la structure de l’actionnariat du Groupe qui comprend des actionnaires individuels, un actionnaire de contrôle et un actionnariat institutionnel, tous attachés au développement à long terme de Kering.
M. François Pinault, fondateur du Groupe, est quant à lui Président d’Honneur du Conseil d’administration, mais n’est pas Administrateur.
Par ailleurs, compte tenu de l’unicité des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général et afin d’apporter des garanties supplémentaires quant au bon fonctionnement du Conseil et à l’équilibre des pouvoirs, le Conseil d’administration, le 11 février 2019, a créé, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, le poste d’Administrateur référent dont les fonctions sont décrites à la section 1.5 du présent chapitre, ainsi que dans le règlement intérieur du Conseil d'administration.
1.3Complémentarité des fonctions entre le Président-Directeur général et le Directeur général délégué
Par décision en date du 26 février 2008, M. Jean-François Palus, alors Directeur financier de PPR, est devenu Administrateur et Directeur général délégué. Par la suite, les Assemblées générales mixtes du 18 juin 2013, du 27 avril 2017 et du 22 avril 2021 ont successivement renouvelé son mandat d’Administrateur pour une durée de quatre ans et le Conseil d’administration qui s’est réuni à l’issue de chacune de ces Assemblées a renouvelé celui de Directeur général délégué, sur proposition du Président-Directeur général, pour la même durée.
Le Directeur général délégué assume, aux côtés du Président-Directeur général, une responsabilité directe vis-à-vis de la direction des Opérations de plusieurs marques du Groupe et participe activement à l’élaboration de la stratégie globale du Groupe.
Le Conseil a conféré à M. Jean-François Palus, en sa qualité de Directeur général délégué, et conformément aux autorisations expressément conférées au Directeur général délégué par le Conseil en vertu des dispositions statutaires, les mêmes pouvoirs de représentation et d’engagement de la Société envers les tiers que ceux dont dispose le Directeur général.
1.4Équilibre des pouvoirs au sein du Conseil d’administration
Soucieux d’assurer et de maintenir un équilibre des pouvoirs effectif, le Groupe veille à ce que la composition de son Conseil soit harmonieuse et diversifiée. Ainsi, le Conseil d’administration comprend des Administrateurs provenant de secteurs variés, majoritairement indépendants (six sur onze membres composant le Conseil, hors Administrateurs représentant les salariés, soit 55 %), en ce compris une Administratrice référente. Au 2 mars 2023, le Conseil compte cinq femmes sur les treize membres qui le composent (soit 45 %, pourcentage établi hors Administrateurs représentant les salariés, conformément à l’article L. 225-27 du Code de commerce), témoignant ainsi de la bonne représentation des femmes au sein du Conseil d’administration et respectant les dispositions du Code de commerce qui fixent à 40 % le seuil de représentation des femmes au sein des conseils d’administration.
Les règles et modalités de fonctionnement du Conseil d’administration sont définies par la loi, les statuts de la Société, le règlement intérieur du Conseil et ceux de ses quatre Comités spécialisés, présentés à la section 2.3.3 du présent chapitre :
•Comité d’audit ;
•Comité des rémunérations ;
•Comité des nominations et de la gouvernance ;
•Comité de développement durable.
En ce qui concerne les Administrateurs, les statuts de la Société reflètent les prescriptions légales ; des dispositions spécifiques concernent la durée du mandat d’Administrateur (quatre ans, renouvelable), la limite d’âge (le tiers des Administrateurs ne peut dépasser l’âge de 70 ans), les Administrateurs représentant les salariés (désignés par le Comité social et économique de Kering pour le premier et par le Comité d’entreprise européen pour le second), le nombre d’actions dont chaque Administrateur doit être propriétaire (au minimum 50), à l’exception toutefois des Administrateurs représentant les salariés, conformément à l’article L. 225-25 du Code de commerce.
Afin de garantir un renouvellement harmonieux des membres du Conseil d’administration, l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 a opté pour un renouvellement échelonné du Conseil d’administration.
Les Administrateurs sont tenus à une obligation d’assiduité et ont vocation à être pleinement impliqués dans les travaux du Conseil et de ses Comités, qu’ils nourrissent par la diversité de leurs profils, compétences et expertises. Une véritable complémentarité existe entre les Administrateurs bénéficiant d’une connaissance ancienne et approfondie de l’entreprise, et ceux nouvellement nommés qui portent un regard neuf sur le Groupe et contribuent à le faire évoluer.
Par ailleurs, les statuts de la Société prévoient (article 15), sans préjudice des dispositions légales relatives aux autorisations qui doivent être consenties par le Conseil d’administration (conventions réglementées, cautions, avals et garanties, cessions de participations ou de biens immobiliers, etc.), que les décisions suivantes sont soumises à son autorisation préalable :
•les questions et opérations affectant de façon substantielle la stratégie de la Société et plus généralement du Groupe, sa structure financière ou son périmètre d’activité ;
•sauf décision de l’Assemblée générale des actionnaires, les émissions de valeurs mobilières, quelle qu’en soit la nature, susceptibles d’entraîner une modification du capital social ;
•les opérations suivantes effectuées par Kering SA ou par toute entité contrôlée par le Groupe dans la mesure où elles dépassent chacune un montant de 500 millions d’euros (montant fixé annuellement par le Conseil) :
-tout investissement ou désinvestissement, y compris prise ou cession ou échange de participations dans toutes entreprises existantes ou à créer,
-tout achat ou cession d’immeuble du Groupe.
Le règlement intérieur du Conseil prévoit que chaque Administrateur est tenu de faire part au Conseil d’administration de toute situation de conflit d’intérêts, même potentiel, avec Kering SA ou toute autre société du Groupe et doit s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote sur toute délibération le concernant directement ou indirectement. Le Conseil d’administration évalue chaque année la situation des Administrateurs dans le cadre de la prévention des conflits d’intérêts.
Ce règlement intérieur fait l’objet de revues régulières en vue de son adaptation aux évolutions des règles et pratiques de gouvernance. Les dernières modifications en date sont détaillées au sein de la section 2.2.1 du présent chapitre.
Le texte du règlement intérieur est publié dans son intégralité sur le site internet de la Société.
Comme évoqué précédemment, chaque Comité bénéficie d’un règlement intérieur propre, mis à jour régulièrement. La dernière modification en date concerne le règlement intérieur du Comité d’audit qui prévoit désormais des règles d’approbation pour les prestations de services autres que la certification des comptes pouvant être confiées aux Commissaires aux comptes et à leurs réseaux.
Chaque Administrateur a la faculté, s’il en fait la demande, de participer, sans voix délibérative, à certaines réunions des Comités dans lesquels il n'est pas membre.
En outre, le Conseil d’administration procède tous les trois ans, conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, à une évaluation formalisée réalisée par un tiers indépendant. Il débat également, chaque année, de son fonctionnement. Cette évaluation annuelle du Conseil porte sur sa composition, son organisation et son fonctionnement. Celle-ci se déroule en deux temps :
•remise d’un questionnaire à chacun des Administrateurs ;
•entretien individuel avec le Président du Conseil ou l'Administrateur référent, ou une personne désignée par le Président, qui s’appuie sur le questionnaire précité.
À l’issue de ces entretiens, les Administrateurs se fixent de nouveaux objectifs d’amélioration de la qualité de leur organisation et vérifient que les sujets d’importance sont convenablement préparés et débattus.
Afin de garantir l’équilibre des pouvoirs entre les organes de gouvernance de la Société, des réunions hors la présence des dirigeants mandataires sociaux exécutifs sont tenues au moins une fois par an, conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF.
Par ailleurs, afin de promouvoir la création de valeur à long terme par l’entreprise, de nouer et maintenir un véritable dialogue sur les thématiques environnementales, sociales et de gouvernance (« ESG »), la Société, sous l’impulsion du Conseil d’administration, multiplie les rencontres avec ses actionnaires, ainsi que plus largement avec l’ensemble de ses autres parties prenantes.
Les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration sont décrites à la section 2.2 du présent chapitre.
1.5Rôle et missions de l’Administrateur référent
1.5.1Présentation de l’Administrateur référent
Au regard des évolutions dans la composition du Conseil d’administration et à la suite d’un dialogue avec les actionnaires de la Société conduit à la fin de l’exercice 2018, le Conseil d’administration a souhaité intégrer dans sa composition la présence d’un Administrateur référent afin d’apporter des garanties supplémentaires à son bon fonctionnement et à l’équilibre des pouvoirs en son sein.
Le Conseil d’administration, le 11 février 2019, a créé, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, le poste d’Administrateur référent et a confié ce rôle à Mme Sophie L’Hélias.
Lors de la réunion du Conseil d’administration du 4 mars 2022, Mme Sophie L’Hélias a fait part de sa démission de son mandat d’administratrice au sein du Conseil de Kering, en raison de ses nouvelles fonctions de Présidente de conseil d'administration d'une société extérieure au Groupe.
À la suite de la nomination de Mme Véronique Weill lors de l'Assemblée générale du 28 avril 2022, le Conseil d'administration lui a confié le poste d'Administrateur référent. Elle apporte au Conseil d’administration de Kering sa solide expérience notamment en matière de gouvernance d’entreprise.
1.5.2Missions et pouvoirs de l’Administrateur référent
Organisation des travaux du Conseil et relations avec les Administrateurs
L'Administrateur référent :
•est consulté sur l’ordre du jour et le calendrier des réunions du Conseil, et peut proposer au Président des points spécifiques à l’ordre du jour du Conseil ;
•s’assure de la liaison entre les Administrateurs indépendants, les autres membres du Conseil d’administration et la Direction Générale. Il entretient un dialogue régulier et libre avec chacun des Administrateurs, en particulier avec les Administrateurs indépendants. Il organise au moins une fois par an une réunion hors la présence des dirigeants mandataires sociaux exécutifs ;
•prévient la survenance de situations de conflits d’intérêts. Il porte à l’attention du Conseil d’administration les éventuels conflits d’intérêts concernant les dirigeants mandataires sociaux et les autres membres du Conseil qu’il aurait identifiés ;
•veille au respect du règlement intérieur du Conseil d’administration ;
•est associé au processus d’évaluation du Conseil d’administration.
Il est précisé que la perte de la qualité d’indépendant mettrait aussitôt fin aux fonctions de l’Administrateur référent.
À noter que les missions de l'Administrateur référent sont prévues et décrites dans le règlement intérieur du Conseil d'administration.
Relations de l’Administrateur référent avec les actionnaires
L’Administrateur référent :
•en coordination avec le Président du Conseil, est le porte-parole du Conseil auprès des investisseurs sur les questions ESG (environnement, social et gouvernance). Il se rend disponible pour rencontrer certains d’entre eux et fait remonter au Conseil les questions des actionnaires en matière ESG ;
•prend connaissance des demandes des actionnaires en matière de gouvernance et veille à ce qu’il leur soit répondu.
Moyens
L’Administrateur référent :
•a accès à tous les documents et informations qu’il juge nécessaires à l’accomplissement de sa mission. Il peut, dans l’exercice de ses attributions, demander la réalisation d’études techniques externes, aux frais de la Société ;
•est régulièrement informé de l’activité de la Société. Il peut également rencontrer, à sa demande, et après information du Président-Directeur général, les dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe ;
•peut aussi requérir l’assistance du Secrétariat du Conseil pour l’exercice de sa mission.
Compte rendu
L’Administrateur référent rend compte de l’exécution de sa mission une fois par an au Conseil d’administration. Au cours des Assemblées générales, il peut être invité par le Président à rendre compte de son action.
Lors de chaque fin de mandat de l’Administrateur référent, le Conseil procède à une étude des moyens mis à la disposition de l’Administrateur référent dans le cadre de l’accomplissement de ses missions, ainsi qu’à un réexamen de ses pouvoirs afin de les adapter, si nécessaire.
Par ailleurs, l’Administrateur référent présente au Conseil une synthèse des travaux qu’il a menés au cours du dernier exercice.
Travaux en 2022
Mme Sophie L’Hélias, Administratrice référente jusqu'au 4 mars 2022, s’est entretenue de manière régulière avec les Administrateurs et la Direction Générale.
Le 28 avril 2022, Mme Véronique Weill a succédé à Mme Sophie L'Hélias, en qualité d’Administratrice référente.
Depuis sa nomination, Véronique Weill a consacré son activité principalement à rencontrer l’ensemble des Administrateurs, les Présidents-Directeurs généraux des Maisons et des membres du Comité exécutif. Elle a également rencontré les équipes de la Société : juridique, ressources humaines, relations investisseurs, finance, développement durable ainsi que plusieurs équipes opérationnelles.
Au cours de l’exercice 2022, elle a notamment :
•entretenu un dialogue régulier avec le Président-Directeur général et le Directeur général délégué ;
•participé à la préparation de l’ordre du jour des réunions du Conseil ;
•participé au dialogue avec les principaux actionnaires de la Société : rencontres dans le cadre du roadshow ESG organisé en novembre 2022 auprès des investisseurs significatifs de la Société représentant environ 38,6 % du flottant (et 21,8 % du capital total), qui a permis un dialogue constructif sur les thèmes stratégiques de gouvernance et de développement durable (ESG) (le support de présentation relatif à ce roadshow est disponible sur le site internet de la Société) ;
•rendu compte aux Administrateurs des échanges avec les investisseurs ;
•organisé et présidé une réunion avec les membres du Conseil, sans la présence du Président-Directeur général et du Directeur général délégué, le 8 décembre 2022 ;
•été associée au processus d’évaluation du Conseil ;
•participé à l'ensemble des réunions des Comités spécialisés.
1.6Rôle et missions du Référent climat
Dans le cadre des engagements pris par le Groupe en matière d'action climatique, le Conseil d'administration a décidé lors de sa réunion du 16 février 2022 de créer le rôle de Référent climat.
En coordination avec la Présidente du Comité de développement durable et l'Administratrice référente, les principales missions du Référent climat consistent à :
•s’assurer que le Conseil dans son ensemble et chacun des Administrateurs ont une bonne appréhension et compréhension des enjeux et impacts du changement climatique, en général et particulièrement pour Kering et le secteur du luxe ;
•proposer toute action jugée pertinente pour renforcer l’expertise du Conseil dans son ensemble sur le sujet (formation, intervention d’experts, etc.) ;
•informer régulièrement le Conseil sur les dernières avancées en matière de connaissances scientifiques sur le réchauffement climatique (travaux du GIEC en particulier) et sur les évolutions en matière d’obligations de déclarations pour les entreprises sur le sujet (actualités règlementaires et veille prospective) ;
•évaluer et positionner les risques et les opportunités que soulève le changement climatique au sein de la structure de gouvernance afin de garantir une prise en compte stratégique du sujet, dans une approche de long terme ;
•s’assurer que l’ambition du Groupe en matière de climat est en ligne avec l’Accord de Paris et alignée avec les meilleurs standards et pratiques au niveau international (SBT, trajectoire Net Zero, TCFD, Taxonomie, attente des actionnaires, des investisseurs et des autres parties prenantes, etc.) et à même de renforcer le leadership du Groupe en la matière ;
•participer aux discussions d’orientation stratégique en matière de trajectoire climat et de financement de la transition (résilience et adaptation du modèle d'affaires du Groupe aux enjeux du changement climatique) ;
•s’assurer que la dimension climat est intégrée dans l’ensemble des décisions clés de l’entreprise (innovation, choix technologiques, investissements, etc.) ;
•rendre compte au Conseil au moins deux fois par an, en coordination avec le Comité de développement durable du Conseil dont il est membre, du déploiement de la stratégie climat dans le Groupe, des plans d’action mis en place et des résultats obtenus en matière d’atténuation et d’adaptation au changement climatique.
Lors de sa réunion du 28 avril 2022, le Conseil d'administration a désigné M. Jean-Pierre Denis pour assurer ce rôle en raison notamment de son expertise en matière de gestion du risque, incluant les risques extra-financiers et le lien entre les performances financières et extra-financières, et de développement durable, en particulier en matière d'énergies renouvelables et de traitement des déchets : M. Jean-Pierre Denis a été Président de Dalkia (énergies renouvelables) de 1999 à 2003, membre du Directoire de Veolia Environnement de 2000 à 2003 et est administrateur de Paprec Holding (recyclage traitement des déchets). Membre du Comité d'audit de Kering depuis 2008 et du Comité de développement durable depuis 2020, l'expérience et l’expertise globale de M. Jean-Pierre Denis permettent de s'assurer de la mise en œuvre des procédures de contrôle interne et de la gestion des risques dans le Groupe et de connaître les politiques mises en œuvre dans le Groupe en matière de développement durable et respect de l’environnement.
Depuis sa désignation, M. Jean-Pierre Denis s'est entretenu de manière régulière avec la Direction Générale, l'Administratrice référente, la Présidente du Comité de développement durable et la Directrice du développement durable du Groupe, afin de proposer une feuille de route, des objectifs pluriannuels et un plan d'action à mettre en œuvre en matière d'action climatique. Il a participé à de nombreuses conférences internes et externes au Groupe.
Dans ce cadre, il est prévu au cours de l'exercice 2023 de dédier une séance du Conseil à une formation des Administrateurs aux sujets climatiques et aux enjeux pour le Groupe. Par ailleurs, la réunion annuelle consacrée à la stratégie du Groupe comprendra dans son ordre du jour en 2023 la fixation de la stratégie RSE pluriannuelle du Groupe, et particulièrement s’agissant du climat, avec la fixation d’objectifs définis pour différents horizons de temps.
1.7Dialogue avec la Direction Générale et les directions opérationnelles
Les Administrateurs ont la possibilité de communiquer en toute transparence et à tout moment avec la Direction Générale, laquelle les tient régulièrement informés de tout événement important concernant la marche de la Société. Le Conseil a à sa disposition les moyens qui lui permettent de traiter en toute liberté des questions qui le concernent et notamment celles relatives aux orientations stratégiques du Groupe, à leur mise en œuvre et à leur suivi. Les Administrateurs disposent en amont de tous les éléments nécessaires à une prise de décision libre et éclairée, et participent, en lien avec la Direction Générale, à l’élaboration de l’ordre du jour des réunions.
Le Conseil a également la possibilité d’engager tous conseils ou consultants afin d’obtenir un avis technique indépendant sur les sujets qui lui sont présentés par la Société.
Le Conseil a en outre la possibilité de rencontrer les dirigeants du Groupe lors de certaines réunions du Conseil d’administration et de ses Comités.
Chaque Administrateur a également la faculté, s’il en fait la demande, de rencontrer les dirigeants du Groupe en dehors de ces réunions pour comprendre au mieux l’activité du Groupe et approfondir certains aspects opérationnels.
Par sa composition et son positionnement, le Conseil d’administration est assuré d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise et constitue un lieu de réflexion qui apporte un soutien indispensable à la Direction Générale, tout en veillant à la préservation des intérêts de l’ensemble des parties prenantes.
Dans le cadre de la procédure régulière d’évaluation des conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales telle que décrite à la section 2.2.1 du présent chapitre, les Administrateurs peuvent être amenés à échanger avec la direction Juridique ainsi que, le cas échéant, la direction Financière.
2 - Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux
2.1Composition du Conseil d’administration au 2 mars 2023
Le Conseil est composé d’Administrateurs d’expérience large et diversifiée, notamment en matière de stratégie d’entreprise, finance, gouvernance, assurances, économie, responsabilité sociale et environnementale, distribution, industrie, comptabilité, gestion et contrôle de sociétés commerciales ou financières. La durée statutaire du mandat d’Administrateur est de quatre ans, renouvelable.
Afin d’éviter un renouvellement en bloc des membres du Conseil d’administration et de favoriser un renouvellement harmonieux des Administrateurs, l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 a adopté une modification de l’article 10 des statuts de la Société afin de mettre en place le renouvellement échelonné du Conseil d’administration.
Les Assemblées générales du 6 mai 2014 et du 16 juin 2020, après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration et de l’avis favorable émis par le Comité social et économique de la Société, ont décidé de modifier le même article 10 des statuts de la Société à l’effet de déterminer les modalités de désignation des Administrateurs représentant les salariés, conformément à la loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi.
Au 2 mars 2023, le Conseil d’administration comptait treize Administrateurs, dont six indépendants (55 %, hors administrateurs représentant les salariés) au regard des critères du Code AFEP-MEDEF et des critères retenus par le Conseil, comme décrits à la section 2.2.5 du présent chapitre, et deux Administrateurs représentant les salariés, désignés par le Comité social et économique de Kering pour le premier et par le Comité d’entreprise européen pour le second.
Sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, lors de sa réunion du 11 février 2020, le Conseil d’administration a décidé de mettre fin à la fonction de censeur à compter de cette date, en reconnaissant que la présence des CEO des Maisons du Groupe, en tant qu’invités, lors de certaines réunions, permet d’apporter aux Administrateurs une vision opérationnelle très utile en fonction des sujets traités.
Le Conseil a créé quatre Comités en charge de l’assister dans l’exécution de sa mission : le Comité d’audit, le Comité des rémunérations, le Comité des nominations et de la gouvernance, ainsi que le Comité de développement durable. Une description de chacun de ces Comités figure en section 2.3.3 du présent chapitre.
Liste des membres du Conseil d’administration avec indication de leurs fonctions dans d’autres sociétés
Les informations suivantes sont présentées individuellement pour chaque Administrateur :
•expérience et expertise en matière de gestion d’entreprises ;
•mandats et fonctions exercés durant l’exercice 2022 ;
•mandats échus exercés au cours des cinq dernières années.
Parmi les mandataires sociaux de Kering ayant exercé un mandat durant l’exercice 2022, seuls M. François-Henri Pinault, M. Jean-François Palus et Mme Héloïse Temple-Boyer, représentante permanente de Financière Pinault, exercent ou ont exercé des mandats sociaux dans des filiales du Groupe.
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François-Henri Pinault rejoint le groupe Pinault en 1987. Il exerce différentes responsabilités dans les principales filiales du Groupe avant de devenir membre du Directoire de Pinault Printemps Redoute en 1993. De 1997 à 2000, il occupe le poste de Président-Directeur général de la Fnac. En 2000, François-Henri Pinault devient Directeur général adjoint de PPR (qui deviendra Kering) puis, en 2003, Président du groupe Artémis, l’actionnaire de contrôle de Kering. Après avoir exercé plusieurs fonctions clés au sein de PPR (Président du Directoire, Vice-Président du Conseil de surveillance, membre du Conseil de surveillance et membre du Directoire), François-Henri Pinault est nommé Président-Directeur général de Kering en 2005. Il transforme progressivement Kering en un Groupe mondial de Luxe, pionnier sur le développement durable et profondément engagé en faveur des femmes – deux causes qui lui tiennent particulièrement à cœur. Il préside également la Fondation Kering, créée en 2009 afin de lutter contre les violences faites aux femmes. De nationalité française, François-Henri Pinault est diplômé de l’École des hautes études commerciales (HEC). Le Conseil d’administration, qui s’est réuni à l’issue de l’Assemblée générale du 22 avril 2021, a renouvelé son mandat de Président-Directeur général pour la durée de son mandat d’Administrateur qui prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2024. François-Henri Pinault est également membre du Comité de développement durable. Au cours de l’exercice 2022, il a participé aux neuf réunions du Conseil d’administration et à la réunion du Comité auquel il appartient (soit un taux d’assiduité de 100 %). François-Henri Pinault est gérant et associé commandité de Financière Pinault qui détient au 31 décembre 2022 directement et indirectement 42,01 % du capital de Kering. |
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François-Henri Pinault Président-Directeur général
Nombre d’actions détenues : 36 201 Né le 28 mai 1962 (60 ans) Nationalité française Kering 40, rue de Sèvres 75007 Paris France Première nomination en 1993 Dernier renouvellement le 22 avril 2021 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2024 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
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au niveau du groupe actionnaire majoritaire : |
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Gérant |
Financière Pinault SCA |
France |
Juin 2000 |
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Président |
Artémis (SAS) |
France |
Juillet 2018 |
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Membre du Conseil de gérance |
SC Château Latour |
France |
Juillet 1993 |
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Président du Conseil d’administration |
Pinault Collection SAS |
France |
Mai 2016 |
|
Président |
Sonova Management (SAS) |
France |
Juillet 2015 |
|
Représentant de Sonova Management, gérant |
Sonova SCS |
France |
Septembre 2015 |
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Président |
Artémis 28 (SAS) |
France |
Janvier 2018 |
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Représentant d’Artémis 80, administrateur |
DEEZER (ex I2PO) (SAS) |
France |
Juin 2021 |
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Président |
RRW France (SAS) |
France |
Mai 2018 |
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dans le groupe Kering : |
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Administrateur |
Kering International Ltd |
Royaume-Uni |
Mai 2013 |
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Administrateur |
Kering UK Services Ltd |
Royaume-Uni |
Mai 2014 |
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Administrateur |
Kering Eyewear SpA |
Italie |
Novembre 2014 |
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Administrateur |
Yves Saint Laurent SAS |
France |
Juin 2013 |
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Président du Comité stratégique |
Boucheron SAS |
France |
Août 2020 |
Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
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Président du Comité stratégique |
Boucheron Holding SAS |
France |
Juillet 2020 |
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Administrateur |
Stella McCartney Ltd |
Royaume-Uni |
Juillet 2019 |
|
Administrateur |
Manufacture et fabrique de montres et chronomètres Ulysse Nardin le Locle SA |
Suisse |
Novembre 2019 |
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Manager |
Volcom LLC |
États-Unis |
Avril 2019 |
|
Administrateur |
Sapardis SE |
France |
2018 |
|
Vice-Président du Conseil de surveillance |
PUMA SE (1) |
Allemagne |
Avril 2017 |
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Administrateur |
Soft Computing (1) |
France |
Septembre 2017 |
|
Président du Conseil d’administration |
Artémis SA |
France |
Décembre 2017 |
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Directeur général délégué |
Artémis SA |
France |
Janvier 2018 |
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Président-Directeur Général |
Artémis SA |
France |
Juillet 2018 |
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(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Jean-François Palus débute sa carrière en 1985 chez Arthur Andersen en tant qu’Auditeur et Conseiller financier. Il rejoint le groupe Pinault (qui deviendra PPR puis Kering) en 1991, occupant successivement plusieurs fonctions de direction au sein de différentes filiales du Groupe. En 2001, il rejoint Artémis en tant que Directeur et Administrateur. Après avoir pris la responsabilité des fusions et acquisitions de Kering, Jean-François Palus devient Directeur financier du Groupe en 2005 puis, en 2008, Directeur général délégué. À ce titre, il contribue à l’élaboration de la stratégie du Groupe, pilote sa mise en œuvre et veille à l’optimisation de l’efficacité opérationnelle du Groupe. Jean-François Palus a également dirigé les activités Sport & Lifestyle jusqu’à la distribution en nature sous la forme d’actions PUMA SE en mai 2018. Il est membre du Conseil de surveillance de PUMA SE, ayant exercé les fonctions de Président du Conseil de surveillance jusqu’en mai 2022. De nationalité française, Jean-François Palus est diplômé de l’École des hautes études commerciales (HEC). Jean-François Palus est Administrateur de Kering depuis 2009. Son mandat, qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 22 avril 2021, prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2024. Jean-François Palus est également membre du Comité de développement durable. Le Conseil d’administration, qui s’est réuni à l’issue de l’Assemblée générale mixte du 22 avril 2021, a renouvelé son mandat de Directeur général délégué pour une durée de quatre ans. Au cours de l’exercice 2022, il a participé aux neuf réunions du Conseil d’administration et à la réunion du Comité de développement durable (soit un taux d’assiduité de 100 %). |
|
Jean-François Palus Administrateur et Directeur général délégué
Nombre d’actions détenues : 70 129 Né le 28 octobre 1961 (61 ans) Nationalité française Kering 40, rue de Sèvres 75007 Paris France Première nomination en 2009 Dernier renouvellement le 22 avril 2021 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2024 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
|
au niveau du groupe actionnaire majoritaire : |
|||
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Directeur général délégué |
Artémis (SAS) |
France |
Décembre 2017 |
|
Membre du Conseil de surveillance |
Financière Pinault |
France |
Janvier 2018 |
|
Directeur général délégué |
Artémis 28 |
France |
Janvier 2018 |
|
Administrateur |
Sonova Management |
France |
Juillet 2016 |
|
Non Executive Director |
Christie’s International |
Royaume-Uni |
Février 2018 |
|
dans le groupe Kering : |
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|
Administrateur |
Kering Americas Inc. |
États-Unis |
Juin 2011 |
|
Administrateur |
Guccio Gucci SpA |
Italie |
Juin 2014 |
|
Administrateur |
Gucci America Inc. |
États-Unis |
Mai 2014 |
|
Administrateur |
Kering Asia Pacific Ltd |
Hong Kong |
Mai 2014 |
|
Administrateur |
Kering South East Asia Pte Ltd |
Singapour |
Octobre 2014 |
|
Administrateur |
Birdswan Solutions Ltd |
Royaume-Uni |
Mai 2014 |
|
Administrateur |
Paintgate Ltd |
Royaume-Uni |
Mai 2014 |
|
Administrateur |
Kering Eyewear SpA |
Italie |
Novembre 2014 |
|
Président |
Boucheron SAS |
France |
Juillet 2020 |
|
Membre du Comité stratégique |
Boucheron SAS |
France |
Août 2020 |
|
Administrateur |
Kering Canada Services Inc |
Canada |
Décembre 2021 |
|
Président |
Kering Beauté SAS |
France |
Décembre 2021 |
|
en dehors du groupe Kering : |
|||
|
Membre du Conseil de surveillance |
PUMA SE (1) |
Allemagne |
Décembre 2012 |
|
Administrateur |
Bureau Veritas (1) |
France |
Juin 2022 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
|
Président du Conseil de surveillance |
PUMA SE (1) |
Allemagne |
Mai 2022 |
|
Administrateur |
Sowind Group SA |
Suisse |
Mai 2022 |
|
Administrateur |
Vestiaire Collective SA |
France |
Janvier 2022 |
|
Administrateur |
Kering Tokyo Investment Ltd |
Japon |
Décembre 2021 |
|
Administrateur |
Yugen Kaisha Gucci |
Japon |
Décembre 2021 |
|
Président |
Boucheron Holding SAS |
France |
Juillet 2020 |
|
Membre du Comité exécutif |
Boucheron Holding SAS |
France |
Juillet 2020 |
|
Administrateur |
Tomas Maier Holding LLC |
États-Unis |
Mars 2020 |
|
Administrateur |
Altuzarra LLC |
États-Unis |
Novembre 2020 |
|
Administrateur |
Tomas Maier Distribution LLC |
États-Unis |
Décembre 2019 |
|
Administrateur |
Pomellato SpA |
Italie |
Mai 2019 |
|
Président |
Volcom LLC |
États-Unis |
Avril 2019 |
|
Administrateur |
Christopher Kane Ltd |
Royaume-Uni |
Février 2019 |
|
Administrateur |
Manufacture et fabrique de montres et chronomètres Ulysse Nardin le Locle SA |
Suisse |
Novembre 2019 |
|
Administrateur |
Tomas Maier LLC |
États-Unis |
Février 2019 |
|
Administrateur |
Stella McCartney Ltd |
Royaume-Uni |
Juillet 2019 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
|||
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|
De nationalité française, Véronique Weill a exercé de nombreuses responsabilités dans les secteurs des services financiers avec un parcours de plus de 20 ans en banque d’affaires aux États-Unis, au Royaume-Uni et en France, puis chez AXA pendant 10 ans, ainsi que dans le domaine des nouvelles technologies et du digital. Diplômée de l’Institut d’Etudes Politiques (IEP) de Paris et titulaire d’une Licence de Lettres de la Sorbonne, Véronique Weill a démarré sa carrière chez Arthur Andersen Audit à Paris. De 1985 à 2006, elle a occupé différents postes à responsabilités au sein de JP Morgan à Paris, Londres et New York en qualité notamment de Responsable Europe, puis Monde des Opérations et de la Technologie pour la gestion d’actifs et la clientèle privée, puis de Responsable Monde des Opérations pour la banque d’investissement et des Services Partagés. De retour en France en 2006, elle rejoint le groupe AXA comme Directrice Générale d’AXA Business Services et Directrice de l’Excellence Opérationnelle ; elle devient membre du Comité Exécutif en 2010 en tant que Chief Operating Officer, puis Group Chief Customer Officer en charge des clients, de la marque et du Digital du groupe AXA. Elle est également Présidente du Conseil d’Administration de diverses filiales en France, en Espagne et en Italie. Elle a siégé par ailleurs au Conseil Scientifique du Fonds AXA pour la Recherche. En août 2017, elle rejoint Publicis Groupe en tant que General Manager, en charge des fusions et acquisitions, des Opérations, de l’Informatique et de l’Immobilier, et membre du Management Committee groupe. Depuis juillet 2020, elle est Présidente du Conseil d’Administration de CNP Assurances. Elle est également membre du Conseil d’administration de Valeo et du Conseil de surveillance de Rothschild & Co. Véronique Weill est Administratrice de Kering depuis le 28 avril 2022. Le Conseil d’administration a désigné Véronique Weill en tant qu’Administratrice référente indépendante et chargée notamment, en coordination avec le Président, d’être le porte-parole du Conseil auprès des investisseurs sur les questions ESG (environnement, social et gouvernance). Véronique Weill est Présidente du Comité des rémunérations et membre des Comités d’audit, des nominations et de la gouvernance, ainsi que du développement durable. Au cours de l’exercice 2022, depuis sa nomination, elle a participé à l’ensemble des réunions du Conseil d’administration et des quatre Comités dont elle est membre : sept réunions du Conseil, trois réunions du Comité d’audit, une réunion du Comité des nominations et de la gouvernance, une réunion du Comité de développement durable (soit un taux d’assiduité de 100 %). |
|
Véronique Weill Administratrice référente indépendante Présidente du Comité des rémunérations
Nombre d’actions détenues : 50 Née le 16 septembre 1959 (63 ans) Nationalité française CNP Assurances 4 place Raoul Dautry 75716 Paris cedex 15 France Première nomination en 2022 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2025 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
|
Présidente du Conseil d’Administration |
CNP Assurances (1) |
France |
2020 |
|
Administratrice |
CNP Seguros Holding Brasil |
Brésil |
2020 |
|
Administratrice |
Holding XS1 |
Brésil |
2020 |
|
Membre du Conseil de surveillance, coprésidente du comité de campagne |
Fondation Gustave Roussy |
France |
2011 |
|
Membre du Conseil de surveillance |
Rothschild & Co (1) |
France |
2020 |
|
Administratrice et Membre du Comité d’audit et des risques , du Comité de gouvernance, nominations et responsabilité sociale d’entreprise et du Comité des rémunérations |
Valeo (1) |
France |
2016 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
|||
Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
|
Chief Customer Officer |
Groupe Axa (1) |
France |
2017 |
|
Directrice générale |
Axa Global Asset Management |
France |
2017 |
|
Membre du Conseil scientifique |
Fonds Axa pour la recherche |
France |
2017 |
|
Présidente du Conseil d’administration |
Axa Assicurazioni S.p.a. |
Italie |
2017 |
|
Présidente du Conseil d’administration |
Axa Aurora Vida, SA de Seguros y Reaseguro Axa Pensiones SA, Axa Seguros Generales SA de Seguros y Reaseguros Axa Vida SA de Seguros y Reaseguros |
Espagne |
2017 |
|
Présidente du Conseil d’administration |
Axa Global Direct SA |
France |
2017 |
|
Présidente du Conseil d’administration |
Axa Banque Europe |
Belgique |
2017 |
|
Administratrice |
Axa Assistance SA Axa MPS Assicurazioni Danni S.p.a. Axa MPS Assicurazioni Vita S.p.a. |
Italie |
2017 |
|
Administratrice |
Translate Plus – Publicis Groupe |
Royaume-Uni |
2020 |
|
Administratrice |
BBH Holding Ltd |
Royaume-Uni |
2020 |
|
Administratrice |
Prodigious UK |
Royaume-Uni |
2020 |
|
Administratrice |
Fondation George Besse |
France |
2020 |
|
Administratrice |
Musée du Louvre |
France |
2020 |
|
Membre du Comité consultatif |
Salesforce |
Royaume-Uni |
2022 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
|||
|
|
Tidjane Thiam est le Président exécutif de Freedom Acquisition Corporation I, société qu'il a créée en 2021. De 2015 à 2020, Tidjane Thiam a occupé le poste de Directeur général de Crédit Suisse. Tout au long de sa carrière, en dirigeant des entreprises du secteur privé et du secteur public, Tidjane Thiam a développé de grands projets qui ont contribué de manière positive à l’économie et à la société. Au sein de Crédit Suisse, il a mis en place un programme de restructuration sur trois ans, reconnu par Euromoney qui a nommé Tidjane Thiam Banker of the Year en 2018. En 2019, il a permis à Crédit Suisse de réaliser ses profits annuels les plus élevés depuis 2010. Lorsqu’il était à la tête de Prudential de 2009 à 2015, la capitalisation boursière du groupe d’assurance a triplé et a dépassé les 60 milliards de dollars américains. De 2012 à 2014, il a été Président du Conseil d’administration de l’Association des assureurs britanniques. Auparavant, il a occupé diverses positions managériales chez Aviva de 2002 à 2007, dont le poste de Directeur général Europe. Entre 1994 et 1999, Tidjane Thiam avait rejoint la Côte d’Ivoire pour exercer les missions de Directeur général du BNETD (Bureau national d’études techniques et de développement) et de représentant du pays auprès du FMI et de la Banque mondiale. Il dirigea parmi les plus grands projets de privatisation et d’infrastructure des pays émergents. En 1997, il figurait parmi les « 100 jeunes décideurs du monde de demain » (Young Global leaders of Tomorrow) du Forum économique mondial de Davos, et en 1999, il était élu membre du Dream Cabinet du Forum. Précédemment, Tidjane Thiam a travaillé dix ans au sein du cabinet de conseil en stratégie McKinsey où il a occupé le poste d’Associé. Tidjane Thiam est membre du think tank Group of Thirty (G30) depuis 2014. Tidjane Thiam est depuis novembre 2020 le Président du Conseil d’administration de Rwanda Finance, en charge de la promotion du Rwanda comme centre financier international. Tidjane Thiam est depuis 2019 membre du Global Board of Advisors du Council on Foreign Relations (CFR). Tidjane Thiam est Chevalier de la Légion d'honneur. En 2019, il est devenu membre du Comité international olympique (CIO), et depuis 2020 est membre de la Commission Finances du CIO. Tidjane Thiam est membre du Council on State Fragility présidé par David Cameron, ancien Premier Ministre du Royaume-Uni. De 2014 à 2019, il a siégé au Conseil d’administration de la 21st Century Fox. Il a été distingué au sein de la liste Time 100 en 2010. Il est diplômé de l’École polytechnique, de l’École nationale supérieure des mines de Paris et titulaire d’un MBA de l’INSEAD. Tidjane Thiam est Administrateur de Kering depuis le 16 juin 2020. Son mandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2023. Tidjane Thiam est Président du Comité d’audit et membre du Comité des rémunérations. Au cours de l’exercice 2022, il a participé aux neuf réunions du Conseil d’administration et à l'ensemble des réunions des Comités dont il est membre : cinq réunions du Comité d’audit et deux réunions du Comité des rémunérations (soit un taux d’assiduité 100 %). |
|
Tidjane Thiam Administrateur indépendant Président du Comité d'audit
Nombre d’actions détenues : 95 Né le 29 juillet 1962 (60 ans) Nationalités française et ivoirienne 40, rue de Sèvres 75007 Paris France Première nomination en 2020 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2023 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
|
Président Exécutif |
Freedom Acquisition Corporation I (1) |
États-Unis |
Mars 2021 |
|
Président du Conseil d’administration |
Rwanda Finance |
Rwanda |
Novembre 2020 |
|
Membre |
Council on State Fragility |
Royaume-Uni |
Avril 2020 |
|
Membre |
Comité International Olympique (CIO) |
Suisse |
2019 |
|
Membre |
Group of Thirty (G30) |
États-Unis |
2014 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
|||
Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
|
Membre/« Guardian » |
Council for Inclusive Capitalism |
États-Unis |
2022 |
|
Directeur général et Président du Directoire |
Crédit Suisse (1) |
Suisse |
Février 2020 |
|
Membre du Conseil d’administration |
21st Century Fox |
États-Unis |
2019 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
|||
|
|
De nationalité française, Serge Weinberg est Président du Conseil d’administration de Sanofi depuis 2010 et Président de la société de gestion Weinberg Capital Partners depuis 2005. Après différentes affectations comme sous-préfet de 1976 à 1981, Serge Weinberg devient Chef de cabinet du Ministre du budget, Laurent Fabius, en 1981. De 1982 à 1987, il exerce des fonctions de dirigeant chez France 3 et Havas Tourisme. Après trois ans comme Directeur général de Pallas Finance, il rejoint le Groupe Pinault en 1990 comme Président de la CFAO. Il y occupe les fonctions de Président-Directeur général de Rexel de 1991 à 1995 et préside le Directoire du groupe PPR pendant 10 ans. Il crée en 2005 une société de gestion, Weinberg Capital Partners. En 2010, il est nommé Président du Conseil d’administration de Sanofi. Serge Weinberg est également membre du Conseil d’administration de l’AFEP. Il est aussi l’un des fondateurs de l’Institut du Cerveau et de la Moelle Epinière (ICM) et de Télémaque. Serge Weinberg est Commandeur de la Légion d’honneur. Serge Weinberg est licencié en droit, diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris et ancien élève de l’ENA (École Nationale d’Administration). Serge Weinberg est Administrateur de Kering depuis le 28 avril 2022. Son mandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2025. Serge Weinberg est Président du Comité des nominations et de la gouvernance et membre des Comités d’audit et des rémunérations. Au cours de l’exercice 2022, depuis sa nomination, il a participé à cinq des six réunions du Conseil d’administration et à l’ensemble des réunions des Comités dont il est membre : trois réunions du Comité d’audit, une réunion du Comité des nominations et de la gouvernance, étant précisé que le Comité des rémunérations ne s’est pas réuni depuis sa nomination (soit un taux d’assiduité de 90 %). |
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Serge Weinberg Administrateur indépendant Président du Comité des nominations et de la gouvernance
Nombre d’actions détenues : 100 Né le 10 février 1951 (72 ans) Nationalité française 1, rue Euler 75008 Paris France Première nomination en 2022 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2025 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
|
Président |
Weinberg Capital Partners |
France |
Mars 2005 |
|
Président |
Maremma SAS |
France |
Janvier 2015 |
|
Président du conseil d’administration |
Sanofi (1) |
France |
Mai 2010 |
|
Administrateur |
Piasa SA |
France |
Mai 2008 |
|
Gérant |
Alret |
France |
Mars 2008 |
|
Président |
Sagra SAS |
France |
Novembre 2018 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
|||
Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
|
Président |
Guetaria |
France |
Novembre 2022 |
|
Représentant de WCP |
ADIT |
France |
Octobre 2019 |
|
Président du conseil de surveillance |
Financière Climater |
France |
Janvier 2018 |
|
Président |
Financière Piasa |
France |
Juin 2018 |
|
Président du comité de surveillance |
Financière TESS |
France |
Octobre 2019 |
|
Administrateur |
Madrigall |
France |
Juin 2019 |
|
Président |
Piasa Holding |
France |
Juin 2018 |
|
|
Emma Watson est une actrice et activiste britannique. Elle est d’abord connue pour avoir joué le personnage d’Hermione Granger dans la série des adaptations cinématographiques de Harry Potter, qui ont connu un succès planétaire. Vingt ans plus tard, elle est l’une des actrices les plus populaires et l’une des militantes les plus célèbres au monde. Entre 2011 et 2014, Emma Watson joue dans des films tels que My Week With Marilyn, Le monde de Charlie, The Bling Ring, Noé, ou encore La Belle et la Bête de Disney. Elle a récemment été à l’affiche de l’adaptation de Little Women par Greta Gerwig. En mai 2014, elle est diplômée de littérature anglaise à la Brown University. Toujours en 2014, elle est nommée ambassadrice de bonne volonté d’ONU Femmes, et lance l’initiative HeForShe, qui vise à impliquer les hommes dans la promotion de l’égalité des sexes. Son travail dans le cadre de cette campagne lui a valu d’être classée parmi les 100 personnes les plus influentes du monde en 2015 dans le TIME 100 du magazine Time. En 2016, elle crée Our Shared Shelf, un club de lecture féministe. Emma Watson fait partie du comité de pilotage de TIME’S UP, mouvement qu’elle a introduit au Royaume-Uni en 2018 à l’occasion des BAFTA, constituant ainsi un réseau de centaines de femmes de l’industrie du cinéma. Son travail avec TIME’S UP a mené à la création du UK Justice and Equality Fund, qui vise à mettre fin au harcèlement et aux violences dont les femmes sont l’objet, et à l’impunité dont jouissent de nombreux agresseurs. Lancé par Emma Watson par un don de 1 million de livres sterling, le fonds est intégré au sein de Rosa, fondation britannique à but non lucratif visant à soutenir des initiatives à l’intention des femmes, jeunes femmes et jeunes filles au Royaume-Uni. Emma Watson a également participé à l’élaboration d’une charte de bonnes pratiques contre le harcèlement et les violences au sein de l’industrie du cinéma et de la télévision avec le British Film Institute (BFI), British Academy of Film and TV Arts (BAFTA) et l’Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS), ainsi que d’autres entités juridiques. En 2019, le Président français Emmanuel Macron l’invite à siéger au Gender Equality Council du G7. Emma Watson est pionnière dans l’action en faveur de la mode éthique et promeut notamment le projet Good on You, une application qui permet aux consommateurs de vérifier les critères éco-responsables des marques de vêtements. En 2018, elle est invitée à diriger la rédaction d’une édition de Vogue Australia sur le développement durable et la consommation responsable. Emma Watson est Administratrice de Kering depuis le 16 juin 2020. Son mandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2023. Emma Watson est Présidente du Comité de développement durable. Au cours de l’exercice 2022, elle a participé à cinq des neuf réunions du Conseil d’administration et à la réunion du Comité de développement durable (soit un taux d’assiduité de 60 %). Emma Watson n’exerce aucun autre mandat ou fonction au 31 décembre 2022 et n’a par ailleurs exercé aucun autre mandat au cours des cinq dernières années. |
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Emma Watson Administratrice indépendante Présidente du Comité de développement durable
Nombre d'actions détenues : 50 Née le 15 avril 1990 (32 ans) Nationalité britannique 55 Loudoun Road – London NW8 0DL Royaume-Uni Première nomination en 2020 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2023 |
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Jean-Pierre Denis est inspecteur des finances, ancien élève d’HEC et de l’ENA. Il a notamment occupé les fonctions de Président-Directeur général du groupe Oséo de 2005 à 2007, membre du Directoire de Vivendi Environnement devenue Veolia Environnement de 2000 à 2003, Président de Dalkia (groupe Vivendi puis Veolia Environnement) de 1999 à 2003, Conseiller de la Présidence de la CGE devenue Vivendi de 1997 à 1999 et Secrétaire général adjoint de la Présidence de la République de 1995 à 1997. Président du Crédit Mutuel Arkéa et de la Fédération du Crédit Mutuel de Bretagne jusqu’en mai 2021, Jean-Pierre Denis est Vice-Président de Paprec Group depuis octobre 2021. Jean-Pierre Denis est Administrateur de Kering depuis le 9 juin 2008. Son mandat, qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016 puis par l’Assemblée générale mixte du 16 juin 2020, prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2023. Le renouvellement du mandat de Jean-Pierre Denis par l’Assemblée générale du 16 juin 2020 a mis fin à sa qualité d’administrateur indépendant en raison d’une durée de mandat supérieure à douze ans. Jean-Pierre Denis est membre des Comités d’audit, des rémunérations et de développement durable. Jean-Pierre Denis a été désigné le Référent climat au sein du Conseil d’administration le 28 avril 2022. Son rôle et ses missions sont décrites à la section 1.6 du présent chapitre. Au cours de l’exercice 2022, il a participé aux neuf réunions du Conseil d’administration, et à l’ensemble des réunions des Comités dont il est membre : cinq réunions du Comité d’audit, deux réunions du Comité des rémunérations et la réunion du Comité de développement durable (soit un taux d’assiduité de 100 %). |
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Jean-Pierre Denis Administrateur Référent climat
Nombre d’actions détenues : 500 Né le 12 juillet 1960 (62 ans) Nationalité française 40, rue de Sèvres 75007 Paris France Première nomination en 2008 Dernier renouvellement le 16 juin 2020 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2023 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
|
Vice-Président |
Paprec Group |
France |
Octobre 2021 |
|
Administrateur |
Paprec Holding |
France |
Novembre 2010 |
|
Administrateur |
Avril Gestion |
France |
Décembre 2014 |
|
Censeur |
Altrad Investment Authority |
France |
Juillet 2018 |
|
Président |
Fonds de dotation Altrad |
France |
Février 2023 |
|
Censeur |
Tikehau Capital (1) |
France |
Mai 2018 |
|
Président |
Château Calon-Ségur SAS |
France |
Décembre 2012 |
|
Président |
Les Terroirs de Suravenir SAS |
France |
Septembre 2020 |
|
Administrateur |
Caisse de Crédit Mutuel du Cap Sizun |
France |
Mai 2008 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
|||
Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
|
Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
|
Administrateur |
JLPP Invest SAS |
France |
2022 |
|
Président |
Fédération du Crédit Mutuel de Bretagne |
France |
2021 |
|
Président |
Crédit Mutuel Arkéa |
France |
2021 |
|
Administrateur |
Nexity (1) |
France |
2021 |
|
Administrateur |
Altrad Investment Authority |
France |
2018 |
|
Membre du Conseil de surveillance |
Tikehau Capital (1) |
France |
2018 |
|
(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
|||
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Concetta Battaglia est Directrice des opérations de Kering UK Services. Après avoir rejoint Gucci Group en 2005 en qualité d’Assistante personnelle du Directeur du département Store Planning Monde, elle a intégré l’équipe en charge de la gestion des sites, avant d'évoluer à son rôle actuel. Concetta Battaglia est notamment chargée du développement et de la mise en œuvre des politiques et procédures de Santé et Sécurité au sein de Kering et ses Maisons au Royaume‑Uni, dans le cadre duquel les aspects ESG s'appliquent. Avant de rejoindre Kering, elle a travaillé dans le domaine des ventes et du service client. De nationalités italienne et britannique, Concetta Battaglia a vécu en Suisse et en Italie, et réside actuellement à Londres. Elle a obtenu en 1996 son diplôme de sciences politiques de l’Université de Rome – La Sapienza (Italie). Concetta Battaglia a été nommée second Administrateur représentant les salariés par le Comité d’entreprise européen de Kering le 2 septembre 2020 pour un mandat de quatre ans. Concetta Battaglia est membre des Comités des nominations et de la gouvernance et de développement durable. Au cours de l’exercice 2022, elle a participé aux neuf réunions du Conseil d’administration, aux quatre réunions du Comité des nominations et de la gouvernance, et à la réunion du Comité de développement durable (soit un taux d’assiduité de 100 %). Concetta Battaglia n’exerce aucun autre mandat ou fonction au 31 décembre 2022 et n’a par ailleurs exercé aucun autre mandat au cours des cinq dernières années. |
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Concetta Battaglia Administratrice représentant les salariés
Nombre d’actions détenues : 50 Née le 28 janvier 1969 (54 ans) Nationalités italienne et britannique Kering 40, rue de Sèvres 75007 Paris France Première nomination le 2 septembre 2020 Fin du mandat le 1er septembre 2024 |
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De nationalités turque et britannique, Yonca est Vice-Présidente du Marketing de Google pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique. Elle a rejoint Google en 2006 et gère des équipes dans 35 pays, travaillant sur toutes les catégories de produits, depuis le hardware jusqu’aux applications B2C en passant par les campagnes pour les entreprises. Elle est à l’origine notamment de l’initiative Google Arts and Culture et Grow with Google. Avant de rejoindre Google il y a 15 ans, Yonca Dervisoglu a eu une carrière internationale dans des fonctions de direction marketing : 10 ans chez Unilever, puis 4 ans chez Yahoo!. Elle siège au Conseil d'administration de EQL:Her du Founders Forum. Auparavant, elle a siégé au Conseil de surveillance de Heineken, au Conseil de Surveillance de Mavi et au Digital Advisory Board du Natural History Museum. Yonca Dervisoglu est Administratrice de Kering depuis le 28 avril 2022. Son mandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2025. Yonca Dervisoglu est membre du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité de développement durable. Au cours de l’exercice 2022, depuis sa nomination, elle a participé à quatre des six réunions du Conseil d'administration et à la réunion du Comité des nominations et de la gouvernance ; elle n'a pas assisté à la réunion du Comité de développement durable (soit un taux d’assiduité de 62 %). |
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Yonca Dervisoglu Administratrice indépendante
Nombre d’actions détenues : 50 Nombre d’actions détenues : 186 Née le 28 octobre 1969 (53 ans) Nationalités turque et britannique Google UK 1-13 St Giles High Street London WC2H 8AG United Kingdom Première nomination en 2022 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2025 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
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Administrateur |
EQL:Her |
Royaume-Uni |
2015 |
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(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
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Membre du conseil de surveillance |
Heineken (1) |
Pays-Bas |
Avril 2019 |
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Administrateur |
Mavi |
Turquie |
Mai 2022 |
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(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Financière Pinault est la société d’investissement de la famille Pinault. Outre le Groupe de Luxe Kering, Financière Pinault possède la maison de vente aux enchères Christie’s, un ensemble de vignobles prestigieux dont Château Latour, le croisiériste Ponant, leader des expéditions polaires, le Stade Rennais Football Club, le magazine Le Point, un fonds d’investissement franco-américain dans la Tech, une vaste collection d’art contemporain et de nombreux autres actifs dans des domaines d’activités variés. Héloïse Temple-Boyer est Directrice générale déléguée d’Artémis depuis janvier 2018. Elle a rejoint Artémis en 2013 en tant que Directrice des investissements. Préalablement, elle avait occupé les fonctions de chargée de missions auprès du Président et de Directrice des achats internationaux du Groupe Casino, après plus de cinq années passées en finance chez Rothschild & Cie, en tant que fondée de pouvoirs dans l’équipe fusions-acquisitions à Paris, et au sein du fonds d’investissement Advent International, en tant qu’Associate. Héloïse Temple-Boyer est diplômée de l’Institut d’études politiques de Paris et de l’ESSEC et titulaire d’un MBA de la Harvard Business School. La société Financière Pinault, représentée par Héloïse Temple-Boyer, est Administratrice de Kering depuis le 14 décembre 2018 (cooptation ratifiée lors de l’Assemblée générale du 24 avril 2019). Son mandat, qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 22 avril 2021, prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2024. Financière Pinault, représentée par Héloïse Temple-Boyer, est membre des Comités d’audit, des rémunérations et des nominations et de la gouvernance. Au cours de l’exercice 2022, elle a participé aux neuf réunions du Conseil d’administration et à l’ensemble des réunions des Comités d'audit, des rémunérations et des nominations et de la gouvernance (soit un taux d’assiduité de 100 %). |
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Financière Pinault représentée par Héloïse Temple-Boyer Administratrice Représentante permanente de la société Financière Pinault
Nombre d’actions détenues par la société Financière Pinault : 500 Née le 22 mars 1978 (44 ans) Nationalité française Financière Pinault 12, rue François-1er 75008 Paris France Première nomination en 2018 Dernier renouvellement le 22 avril 2021 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2024 |
Mandats et fonctions exercés par la société Financière Pinault au 31 décembre 2022 :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
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Administrateur |
Garuda |
France |
Octobre 1998 |
Mandats échus exercés par la société Financière Pinault au cours des cinq dernières années :
La société Financière Pinault n’a exercé aucun autre mandat au cours des 5 dernières années.
Mandats et fonctions exercés par Héloïse Temple-Boyer, au 31 décembre 2022 :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
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Directrice générale déléguée |
Artémis (SAS) |
France |
Janvier 2018 |
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Directrice générale adjointe |
Financière Pinault |
France |
Mars 2018 |
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Présidente Directrice générale |
Arok International SA |
France |
Février 2018 |
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Présidente Directrice générale |
TER Obligations |
France |
Mai 2015 |
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Directrice générale déléguée |
Artémis 28 |
France |
Janvier 2018 |
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Présidente du Comité de surveillance |
Puma SE (1) |
Allemagne |
Mai 2022 |
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Membre du Conseil de surveillance |
Puma SE (1) |
Allemagne |
Avril 2019 |
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Membre du Directoire |
Compagnie du Ponant |
France |
Décembre 2015 |
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Administratrice |
Giambattista Valli |
France |
Juin 2017 |
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Administratrice |
Sebdo Le Point |
France |
Mai 2018 |
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Non Executive Director |
Christie’s International |
Royaume-Uni |
Mars 2014 |
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Administratrice |
Palazzo Grassi |
Italie |
Mars 2018 |
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Membre du Conseil de surveillance |
Royalement vôtre Editions |
France |
Juillet 2018 |
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Administratrice |
ACHP |
Royaume-Uni |
Septembre 2018 |
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Membre du comité stratégique |
Pinault Collection (ex Collection Pinault – Paris) |
France |
Décembre 2020 |
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Membre du Comité de surveillance |
Le Point Communication |
France |
Novembre 2019 |
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Représentante permanente d’Artémis, Président |
ARVAG |
France |
Janvier 2018 |
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(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Mandats échus exercés par Héloïse Temple-Boyer au cours des cinq dernières années :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
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Représentante d’Artémis, administrateur |
Pinault Collection |
France |
Décembre 2020 |
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Administratrice |
Fnac Darty (1) |
France |
Mars 2017 |
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Administratrice |
Groupe Courrèges |
France |
Avril 2017 |
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(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Diplômé d’HEC en 1972 et de l’ENA en 1976, Baudouin Prot rejoint l’Inspection générale des finances où il passe quatre ans avant d’être nommé adjoint au Directeur général de l’Énergie et des Matières premières au ministère de l’Industrie pendant trois ans. Il entre à la BNP en 1983 comme Directeur adjoint à la Banque Nationale de Paris Intercontinentale, avant de prendre la direction Europe en 1985. Il rejoint la direction Centrale des réseaux en 1987 et est promu Directeur central en 1990 puis Directeur général adjoint de la BNP en charge des réseaux en 1992. Il devient Directeur général de la BNP en 1996 et Directeur général délégué de BNP Paribas en 1999. En mars 2000, il est nommé Administrateur Directeur général délégué de BNP Paribas puis Administrateur Directeur général de BNP Paribas en mai 2003. De décembre 2011 à décembre 2014, il a été Président non exécutif de BNP Paribas. Il est officier de l’ordre national du Mérite et officier de la Légion d’honneur. Baudouin Prot est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2005, après en avoir été membre du Conseil de surveillance (du 11 mars 1998 au 19 mai 2005). Son mandat, qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 22 avril 2021, prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2024. Baudouin Prot est membre du Comité des nominations et de la gouvernance. Au cours de l’exercice 2022, il a participé aux neuf réunions du Conseil d’administration et aux quatre réunions du Comité des nominations et de la gouvernance (soit un taux d’assiduité de 100 %). |
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Baudouin Prot Administrateur
Nombre d’actions détenues : 600 Né le 24 mai 1951 (71 ans) Nationalité française BNP Paribas 14, rue Bergère 75009 Paris, France Première nomination en 1998 Dernier renouvellement le 22 avril 2021 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2024 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
|
Président du Conseil d’administration |
Fraikin Groupe |
France |
Septembre 2020 |
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Président du Conseil d’administration |
Foncia |
France |
Mars 2017 |
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Administrateur |
Finastra |
France |
Novembre 2017 |
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Administrateur |
Alstom (1) |
France |
Juillet 2018 |
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(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
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Administrateur |
BGL BNP Paribas (1) |
Luxembourg |
Avril 2015 |
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Administrateur |
Veolia Environnement SA (1) |
France |
Avril 2019 |
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Administrateur |
Lafarge SA (1) |
France |
Août 2016 |
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(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Daniela Riccardi est depuis avril 2020 la Directrice générale de Moleskine, une marque légendaire mettant des objets design au service de projets culturels et créatifs. Elle apporte sa longue et solide expérience internationale en matière de développement d’entreprises et de marques dans les secteurs de la grande consommation et de la distribution. Avant de rejoindre Moleskine, Daniela Riccardi a d’abord été Directrice générale de la marque italienne de mode et de lifestyle Diesel, puis a occupé pendant sept ans le poste de Directrice générale de Baccarat, une marque française mondialement reconnue pour ses créations en cristal exclusives. Avant d’intégrer Diesel, Daniela a passé 25 ans chez Procter & Gamble, où elle a occupé différents postes de direction à l’international : après un mandat de dix ans au sein de différents marchés en Amérique latine, elle est devenue Vice‑Présidente pour l’Europe de l’Est à Moscou, puis Présidente de Procter & Gamble pour la Grande Chine à Guangzhou. Daniela Riccardi est membre du Comité de développement durable de Kering et promeut l’adoption d’une stratégie de croissance fondée sur l’inclusion et la diversité depuis le début de sa carrière. Elle est diplômée en sciences politiques et études internationales de l’Université de Rome – La Sapienza (Italie). Daniela Riccardi est Administratrice de Kering depuis le 6 mai 2014. Son mandat, qui a été renouvelé par l’Assemblée générale du 28 avril 2022, prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2025. Daniela Riccardi est membre des Comités de développement durable et d'audit. Au cours de l’exercice 2022, elle a participé à huit des neuf réunions du Conseil d’administration, ainsi qu’à la réunion du Comité de développement durable. Elle n'a pas pu participer aux réunions du Comité d’audit (soit un taux d’assiduité de 69 %). |
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Daniela Riccardi Administratrice indépendante
Nombre d’actions détenues : 500 Née le 4 avril 1960 (62 ans) Nationalité italienne Moleskine Viale Piceno 17, Milan, Italie Première nomination en 2014 Dernier renouvellement le 28 avril 2022 Fin du mandat lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2025 |
Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2022 :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de début |
|
Directrice générale |
Moleskine |
Italie |
Avril 2020 |
Mandats échus exercés au cours des cinq dernières années :
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Fonctions |
Sociétés |
Pays |
Dates de fin |
|
Directrice générale |
Baccarat (1) |
France |
Mars 2020 |
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Administratrice |
WPP Plc (1) |
Royaume-Uni |
Juin 2020 |
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(1)Sociétés cotées à la date du mandat. |
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Vincent Schaal est Directeur des Infrastructures au sein de Kering Technologies. Il commence sa carrière chez Renault en 1994 en tant qu’ingénieur réseau & télécom, puis au sein du groupe Carrefour en 1997 en tant que Network Global Manager. Il rejoint le groupe PPR en 1999 en tant que Network Global Manager avant d'évoluer vers son rôle actuel, Directeur des Infrastructures au sein du groupe Kering. De nationalité française, Vincent Schaal est diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure de Physique de Strasbourg et titulaire d’un DEA en Photonique. Vincent Schaal a été désigné Administrateur représentant les salariés par le Comité social et économique de Kering, lors de sa réunion du 22 juin 2022, pour un mandat de quatre ans à compter du 1er août 2022. Vincent Schaal est membre du Comité des rémunérations. Au cours de l’exercice 2022, depuis sa désignation, il a participé aux trois réunions du Conseil d’administration, étant précisé que le Comité des rémunérations ne s’est pas réuni depuis sa désignation (soit un taux d’assiduité de 100 %). Vincent Schaal n’exerce aucun autre mandat ou fonction au 31 décembre 2022 et n’a par ailleurs exercé aucun autre mandat au cours des cinq dernières années. |
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Vincent Schaal Administrateur représentant les salariés
Nombre d’actions détenues : 40 (détenues via un FCPE) Née le 1er février 1969 (54 ans) Nationalité française Kering 40, rue de Sèvres 75007 Paris France Première nomination en 2022 Fin du mandat le 31 juillet 2026 |
Changements intervenus dans la composition du Conseil d’administration et des Comités au cours de l’exercice 2022
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Départ |
Nomination |
Renouvellement |
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Conseil d’administration |
le 4 mars 2022 : le 28 avril 2022 : le 27 juillet 2022 : le 31 juillet 2022 : |
le 28 avril 2022 : le 1er août 2022 : |
le 28 avril 2022 : |
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Comité d’audit |
le 4 mars 2022 : le 28 avril 2022 : |
le 28 avril 2022 : |
- |
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Comité des rémunérations |
le 4 mars 2022 : le 28 avril 2022 : |
le 28 avril 2022 : le 1er août 2022 : |
- |
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Comité des nominations et de la gouvernance |
le 4 mars 2022 : le 28 avril 2022 : |
le 28 avril 2022 : |
- |
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Comité de développement durable |
le 4 mars 2022 : |
le 28 avril 2022 : |
le 28 avril 2022 : |
2.2Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration
2.2.1Mission du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration assume les missions et exerce les pouvoirs qui lui sont conférés par la loi et les statuts de la Société.
Il détermine et apprécie les orientations, objectifs et performances de la Société et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux Assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il est saisi de toute question relative à la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.
Le Conseil procède aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns.
Conformément à la recommandation de l’AMF n° 2012-05, le Conseil a, dans ce cadre, adopté une charte interne relative à l’identification, au contrôle et à l’évaluation des conventions réglementées et courantes lui permettant d’évaluer régulièrement si les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales remplissent bien ces conditions, en application de l’article L. 22-10-12 du Code de commerce.
Cette charte prévoit, outre un rappel du cadre réglementaire applicable à l’identification et à la qualification des conventions réglementées et courantes – notamment par la Direction juridique de la Société avec l’assistance, le cas échéant de la Direction financière –, une procédure de contrôle et d’évaluation régulière par le Comité d’audit et le Conseil d’administration des conventions réglementées et courantes. Les personnes directement ou indirectement intéressées à l’une de ces conventions ne participent pas à son évaluation.
Les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration sont définies par la loi, les statuts de la Société, le règlement intérieur du Conseil et les travaux des Comités spécialisés du Conseil d’administration. Pour chacun des Comités, le Conseil a établi un règlement intérieur.
En conformité avec la loi et son règlement intérieur, le Conseil d’administration se réunit au moins quatre fois par an. Afin de permettre aux Administrateurs de préparer au mieux les sujets à examiner en séance, un dossier complet leur est préalablement adressé en temps utile, comprenant l’information nécessaire sur tous les sujets figurant à l’ordre du jour. Ces documents sont transmis aux Administrateurs sur une plateforme collaborative dédiée aux membres du Conseil pour sécuriser le partage des documents.
Rappelant les obligations réglementaires en la matière, le règlement intérieur fixe également les règles qui s’imposent aux Administrateurs relatives aux restrictions d’intervention sur les titres de la Société, ou plus généralement du Groupe, en prévoyant l’établissement de « fenêtres négatives ». À cet effet :
•les Administrateurs doivent s’abstenir d’intervenir directement ou indirectement sur les titres et instruments financiers cotés de la Société et du Groupe pendant une période de 30 jours calendaires précédant chacune des publications périodiques relatives aux comptes consolidés annuels et semestriels, et de 15 jours calendaires précédant chacune des publications trimestrielles relatives au chiffre d’affaires consolidé et s’achevant à l’issue du jour de bourse suivant la diffusion du communiqué officiel correspondant. Ce devoir de neutralité et de confidentialité ne peut se substituer aux règles légales ou réglementaires relatives aux initiés que chaque Administrateur doit respecter au moment de sa décision d’intervention et quelle que soit la date de cette intervention en dehors de ces périodes ;
•les mêmes obligations s’appliquent à chaque Administrateur, pour autant qu’il ait connaissance d’une information privilégiée. Conformément à la règlementation en vigueur, le règlement intérieur impose la déclaration des interventions sur ces titres.
Le règlement intérieur fixe la fréquence et les conditions des réunions du Conseil et prévoit la possibilité d’y participer par des moyens de visioconférence et/ou téléconférence.
Il établit également le principe de l’évaluation régulière de son fonctionnement et fixe les modalités de répartition de la somme annuelle allouée en rémunération de l’activité d’administrateur.
Le règlement intérieur impose aux Administrateurs un engagement d’informer le Président du Conseil d’administration de toute situation de conflit d’intérêts, même potentiel, entre leurs devoirs à l’égard de la Société et leurs intérêts privés et/ou autres devoirs, et de ne pas prendre part au vote sur toute délibération les concernant directement ou indirectement.
Le Président du Conseil d’administration peut à tout moment demander aux Administrateurs une déclaration écrite attestant qu’ils ne se trouvent pas en situation de conflit d’intérêts.
Afin de renforcer les modalités de son fonctionnement et dans le souci d’une bonne gouvernance, le règlement intérieur du Conseil d’administration énonce et formalise les règles régissant l’organisation et le mode de fonctionnement du Conseil ainsi que les missions de ses quatre Comités spécialisés : le Comité d’audit, le Comité des rémunérations, le Comité des nominations et de la gouvernance, et le Comité de développement durable.
La Direction Générale peut en toutes circonstances être entendue au sein de ces Comités.
Le règlement intérieur du Conseil d'administration, publié dans son intégralité sur le site internet de la Société, a été mis à jour et approuvé lors de la réunion du Conseil du 16 février 2021 pour intégrer les changements statutaires approuvés par l'Assemblée Générale du 16 juin 2020, concernant notamment : les missions et pouvoirs du Conseil, prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux ; l'intégration d'une section dédiée à l'Administrateur référent, ses missions et ses pouvoirs, ainsi que sa rémunération spécifique ; la baisse du nombre d'actions de la Société que doivent détenir les Administrateurs ; la suppression des fonctions de censeur.
Implication du Conseil en matière extra‑financière
Le Conseil d’administration veille à la mise en œuvre des orientations stratégiques de la Société, conformément à son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Les quatre Comités spécialisés sont impliqués dans la détermination et le suivi de la stratégie extra-financière, chacun sur les sujets relevant de leur domaine d’expertise, tout en veillant à assurer la coordination de leurs activités respectives afin de garantir une approche transversale des sujets RSE, tels que décrits comme suit.
Comité d’audit :
•s’assure de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques dans le Groupe ;
•s’assure de connaître les politiques mises en œuvre dans le Groupe en matière de développement durable et respect de l’environnement.
Comité des rémunérations :
•propose au Conseil des recommandations relatives à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, comprenant les objectifs extra-financiers des rémunérations variable annuelle et pluriannuelle.
Comité des nominations et de la gouvernance :
•débat des questions de gouvernance liées au fonctionnement et à l’organisation du Conseil, notamment de la politique de mixité du Conseil et des instances dirigeantes.
Comité de développement durable :
•propose au Conseil les orientations stratégiques du Groupe en matière de développement durable.
Ces quatre Comités se coordonnent sur les sujets étudiés au cours de l'exercice et rendent compte au Conseil pour proposer leurs recommandations en matière extra-financière.
En outre, un Référent climat a été désigné au sein du Conseil, dont le rôle et les missions sont décrites en section 1.6 du présent chapitre. En coordination avec les différents Comités, le Référent climat s'assure de la prise en compte des enjeux climatiques, dans une approche à long terme.
Par ailleurs, le Groupe a créé en 2022 un département dédié à la Finance Durable, dont les missions sont, entre autres de :
•assurer le pilotage de la performance extra-financière (sociale et environnementale), au service notamment de la planification financière de la transition énergétique et de la décarbonation des activités du Groupe ;
•assurer la conformité du Groupe avec le cadre réglementaire actuel et à venir en matière de reporting extra-financier et de Finance verte ; et
•s'assurer de l’intégration des enjeux sociaux et environnementaux dans les processus de gestion et de prise de décision du Groupe, notamment en matière d’investissements et de fusions-acquisitions.
Politique de mixité au sein des instances dirigeantes du Groupe
Sur proposition de la Direction Générale, le Conseil détermine des objectifs de mixité femmes/hommes au sein des instances dirigeantes. Les principes de diversité appliqués à la composition du Conseil d’administration trouvent de façon plus générale leur application au sein du Groupe, au travers d’une politique de mixité mise en œuvre au sein de ces instances dirigeantes. Ainsi, en application de cette politique, à la date du présent Rapport sur le gouvernement d’entreprise, le Comité exécutif comprend cinq femmes sur un total de treize membres, soit plus d'un tiers de femmes.
La création, en 2019, d’une Direction de la diversité et de l’inclusion a marqué une étape importante dans la volonté de Kering d’approfondir et accélérer ses actions en faveur de la diversité, de la parité et de l’inclusion au sens large. Par ailleurs, dans le cadre de la stratégie de développement durable 2025 du Groupe, un critère en faveur de la diversité dans les effectifs, avec une attention particulière à un équilibre efficient femmes-hommes, est pris en compte dans la détermination de la rémunération variable annuelle et la rémunération variable pluriannuelle des dirigeants mandataires sociaux du Groupe. Une description de ces critères figure en section 4 du présent chapitre.
Au-delà de son engagement social, le Groupe est convaincu que la diversité et l’inclusion sont source de créativité et d’innovation et donc de performance économique. C’est pourquoi Kering veille à diffuser une culture de l’égalité à tous les niveaux de l’organisation.
Kering a identifié et mis en place un plan d’action pour atteindre la parité femmes-hommes, en particulier au sein des instances dirigeantes du Groupe, à savoir au sein du Top 450, à horizon 2025. Pour y parvenir, le Groupe met l'accent sur :
•la représentation des femmes dans le développement des talents et les plans de succession ;
•la parité dans les processus de recrutement ;
•les promotions au sein du Groupe par genre et niveau hiérarchique ;
•la mesure de la parité à chaque niveau hiérarchique sur une base trimestrielle, dans toutes les Maisons du Groupe au travers d'indicateurs clefs.
Les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs sont les suivants :
•favoriser la participation aux programmes pour promouvoir le leadership des femmes ;
•mettre en place un programme de mentoring à destination des femmes au niveau international ;
•développer un programme de formation des salariés ;
•mettre en place une politique de parentalité mondiale ;
•faciliter l’expression des attentes des femmes via les Comités de diversité et inclusion mis en place dans chaque Maison du Groupe.
2.2.2Principes relatifs à la composition du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration s’interroge régulièrement sur l’équilibre souhaitable de sa composition et de celle de ses Comités, notamment en termes de diversité (représentation des femmes et des hommes, nationalités, âges, qualifications et expériences professionnelles, etc.).
En application de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce et des recommandations du Code AFEP-MEDEF, le tableau ci-dessous décrit la politique de diversité appliquée au sein du Conseil d’administration en indiquant les critères pris en compte, les objectifs fixés par le Conseil d’administration, les modalités de mise en œuvre ainsi que les résultats obtenus au cours de l’exercice 2022.
Politique de diversité du Conseil d’administration
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Critères |
Objectifs |
Mise en œuvre et résultats obtenus au cours de l’exercice 2022 |
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Composition du Conseil |
Représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil |
Proportion de femmes 9
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Complémentarité des profils d’un point de vue international et de diversité humaine, tant en termes de nationalité, d’expertises que d’expérience |
Expériences : •Finances/Direction Générale : Véronique Weill, Tidjane Thiam, Serge Weinberg, Jean-Pierre Denis, Financière Pinault représentée par Héloïse Temple-Boyer, et Baudouin Prot •Connaissance du secteur : Emma Watson, Financière Pinault représentée par Héloïse Temple-Boyer, et Daniela Riccardi •Technologie, Digital et Cybersécurité : Véronique Weill, Yonca Dervisoglu et Vincent Schaal •Innovation : Véronique Weill et Yonca Dervisoglu •Gouvernance : Véronique Weill, Serge Weinberg, Concetta Battaglia et Financière Pinault représentée par Héloïse Temple-Boyer •Responsabilité sociale et environnementale : Emma Watson, Jean-Pierre Denis, Concetta Battaglia, Yonca Dervisoglu et Daniela Riccardi |
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Nomination de deux Administrateurs représentant les salariés |
Depuis 2014, un Administrateur représente les salariés En 2020, un second Administrateur représentant les salariés a été désigné par le Comité d’entreprise européen conformément aux statuts et aux dispositions de la loi PACTE |
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Indépendance des Administrateurs |
Au moins un tiers d’Administrateurs indépendants, en conformité avec le Code AFEP-MEDEF pour les sociétés cotées contrôlées |
Taux d’indépendance (1) du Conseil
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Âge des Administrateurs |
Pas plus d’un tiers d’Administrateurs de plus de 70 ans |
Âge moyen
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Ancienneté moyenne au sein du Conseil |
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Nationalités |
Représentation autant que possible du poids géographique des zones du Groupe ainsi que le plus grand nombre de nationalités |
Parmi les Administrateurs, les nationalités française, italienne, britannique, ivoirienne et turque, sont représentées. En outre, les Administrateurs ont une forte expérience ou exposition internationale en occupant ou en ayant occupé des postes ou des mandats dans des entreprises à envergure internationale ou en exerçant des fonctions significatives à l’étranger. |
Processus de sélection des Administrateurs
Le Conseil d’administration porte une attention particulière à la sélection de ses membres. Outre leur capacité à prendre en compte les intérêts de tous les actionnaires, les Administrateurs sont également choisis pour leurs compétences, leur expérience et leur maîtrise des enjeux stratégiques du marché sur lequel le Groupe intervient. La composition du Conseil d’administration doit offrir la meilleure diversité possible en incluant des compétences techniques variées.
Le Conseil d’administration réfléchit en amont aux perspectives souhaitables d’évolution de composition à court et moyen terme, en évaluant plus particulièrement les compétences qu’il souhaite réunir et en prenant en considération les conclusions de l’évaluation externe de ses travaux conduite tous les trois ans, dans le cadre de laquelle il est demandé à un consultant externe de cartographier les expertises et de faire le point sur les éventuels besoins.
Ainsi, le Conseil est amené à définir, avec l’appui de la Direction Générale et du Comité des nominations et de la gouvernance, des objectifs de diversité de ses membres à la fois en termes de nationalité mais également d’indépendance, de représentation entre les femmes et les hommes, d’origine culturelle, d’expertise et d’ancienneté avec l’objectif d’atteindre une représentation équilibrée et une complémentarité entre les différents profils d’Administrateurs.
Dans ce cadre, le Comité des nominations et de la gouvernance a élaboré une procédure destinée à sélectionner les futurs membres du Conseil d’administration. Cette procédure reflète l’attention particulière portée par le Conseil à sa composition et notamment à la diversité de ses membres qui est considérée comme une source de créativité et de performance.
Cette procédure prévoit notamment que le Comité des nominations et de la gouvernance engage en son sein, à l’occasion de l’examen de toute candidature à un poste d'Administrateur, une discussion sur l’expérience, les qualifications, les particularités et les talents de chaque candidat au regard des objectifs et caractéristiques de la politique de diversité des membres du Conseil d’administration, notamment en termes de nationalité, de représentation entre les femmes et les hommes, d’origine culturelle, d’expertise et d’ancienneté.
Lorsque le siège d’un Administrateur vient à être vacant, ou plus généralement lorsque le Conseil a exprimé le souhait d’élargir ou de modifier sa composition, ces éléments sont de nouveau évalués.
2.2.3Direction Générale
Le Conseil d’administration a décidé, après que l’Assemblée générale mixte du 19 mai 2005 a adopté les nouveaux statuts de Kering SA (alors PPR) instituant un mode de gouvernance par Conseil d’administration, d’opter pour l’unicité des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général, et a renouvelé cette option en mai 2009. Ce choix s’est révélé être un facteur de gouvernance efficient compte tenu de l’organisation du Groupe Kering : M. François‑Henri Pinault est Président-Directeur général de Kering, société mère du Groupe. Il est, d’une part, lié à l’actionnaire de contrôle et d’autre part, très impliqué dans la conduite des affaires du Groupe dont il a une connaissance précise et opérationnelle, et une expérience approfondie. Sur proposition du Président-Directeur général, le Conseil d’administration a nommé un Directeur général délégué dont il a renouvelé le mandat le 22 avril 2021. Ce dernier dispose des mêmes pouvoirs à l’égard des tiers que le Directeur général. Le Directeur général délégué a été nommé Administrateur par l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 pour un mandat de quatre années, mandat dernièrement renouvelé le 22 avril 2021 pour la même durée.
Le Président-Directeur général et le Directeur général délégué participent tous deux aux travaux du Conseil d’administration composé à 55 % d’Administrateurs indépendants et dont le bon fonctionnement est assuré notamment par la fréquence de ses réunions, l’assiduité de ses membres, l’assistance de ses Comités spécialisés, et la présence d’un Administrateur référent.
2.2.4Limitations apportées par le Conseil d’administration aux pouvoirs du Directeur général et du Directeur général délégué
Dans le cadre de la mission légale du Conseil d’administration de déterminer les orientations de l’activité de la Société et de veiller à leur mise en œuvre, et sans préjudice des dispositions légales relatives aux autorisations qui doivent être consenties par le Conseil (conventions réglementées, cautionnements, avals et garanties, cessions de participations ou de biens immobiliers…), les statuts de la Société prévoient que certaines décisions du Directeur général et du Directeur général délégué, en raison de leur nature ou de leur caractère significatif, sont soumises à l’autorisation préalable du Conseil d’administration :
a)les questions et opérations affectant de façon substantielle la stratégie du Groupe, sa structure financière ou son périmètre d’activité ;
b)sauf décision de l’Assemblée générale des actionnaires, les émissions de valeurs mobilières, quelle qu’en soit la nature, susceptibles d’entraîner une modification du capital social ;
c)les opérations suivantes effectuées par la Société ou par toute entité contrôlée par le Groupe dans la mesure où elles dépassent chacune un montant fixé annuellement par le Conseil (qui était de 500 millions d’euros en 2022) :
-tout investissement ou désinvestissement, y compris prise, cession ou échange de participations dans toutes entreprises existantes ou à créer,
-tout achat ou cession d’immeuble de la Société.
Le Conseil d’administration est régulièrement saisi et examine avec attention toutes ces opérations.
2.2.5Indépendance des Administrateurs
Pour examiner la qualification d’indépendance d’un Administrateur et prévenir les éventuels risques de conflit d’intérêts, le Conseil a retenu les critères définis dans le Code AFEP-MEDEF, qui sont les suivants :
•ne pas être salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de la Société et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes ;
•ne pas être salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou Administrateur de la société mère de la Société ou d’une société que celle-ci consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes ;
•ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’Administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un mandataire social de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’Administrateur ;
•ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement significatif de la Société ou de son Groupe, ou pour lequel la Société ou son Groupe représente une part significative de l’activité ;
•ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social ;
•ne pas avoir été commissaire aux comptes de la Société au cours des cinq années précédentes ;
•ne pas être Administrateur de la Société depuis plus de douze ans, étant entendu que la perte de la qualité d’Administrateur indépendant intervient à la date des douze ans.
Chaque année, une analyse de l’indépendance de chaque Administrateur est menée par le Comité des nominations et de la gouvernance sur la base des critères énumérés par le Code AFEP-MEDEF. S’agissant de l’analyse de l’indépendance au regard du critère de la relation d’affaires directe ou indirecte, une analyse complémentaire quantitative et qualitative est conduite au cas par cas pour apprécier, si relation d’affaires il y a, sa matérialité et évaluer l’indépendance de l’Administrateur concerné.
En 2022, après examen par le Comité des nominations et de la gouvernance, le Conseil d’administration a examiné, avec une vigilance particulière, et au même titre que les autres critères, les relations d’affaires pouvant exister entre le Groupe Kering et l’entité ou le groupe dont est issu chaque Administrateur indépendant. Il en résultait qu’à l’exception de Mme Yseulys Costes, Administratrice jusqu'au 28 avril 2022, M. Tidjane Thiam, M. Serge Weinberg et Mme Yonca Dervisoglu, aucun des Administrateurs indépendants, ni l’entité ou le groupe dont il est issu et au sein duquel il exerce des fonctions dirigeantes exécutives, n’entretient de relation d’affaires avec la Société, son groupe ou sa direction.
Le Conseil d’administration a procédé à un examen quantitatif et qualitatif de la situation de Mme Yseulys Costes, Présidente-Directrice générale de la société Numberly – groupe 1000mercis et des relations d’affaires entretenues en 2022 entre la société Numberly – groupe 1000mercis et Kering. Les flux d’affaires entre ces deux sociétés, toutes activités confondues et au niveau mondial étaient de part et d’autre, très inférieurs au seuil de matérialité de 1 % retenu par le Conseil d’administration.
Ainsi, le Conseil d’administration considérait Mme Yseulys Costes comme indépendante jusqu'au 28 avril 2022, en raison notamment de l’absence de dépendance économique de part et d’autre.
Par ailleurs, le Conseil d'administration a procédé à l'analyse de la situation de M. Tidjane Thiam lorsqu'il a créé Freedom Acquisition Corporation I, une société d'acquisition à vocation spécifique ou SPAC dans laquelle la société Artémis (actionnaire de contrôle de la Société) a investi, aux côtés d'autres investisseurs. En amont de cet investissement, M. Tidjane Thiam a consulté le Président du Conseil pour s’assurer de l’absence de tout conflit d’intérêts. L'analyse menée par le Comité des nominations et de la gouvernance pour vérifier l'indépendance et l'existence d'un éventuel conflit d'intérêts est régulièrement effectuée et partagée avec l'Administrateur référent. Il résulte de cette analyse que M. Tidjane Thiam entretient cette relation d'affaires avec la société Artémis (actionnaire de contrôle de la Société, et non Kering), qui figure parmi d'autres investisseurs du SPAC. Aussi, le Conseil d’administration considère-t-il M. Tidjane Thiam comme indépendant.
Le Conseil d’administration a procédé au même examen quantitatif et qualitatif de la situation de M. Serge Weinberg. Outre le fait que ce dernier a été dirigeant du Groupe il y a plus de 15 ans (jusqu’en 2005), M. Serge Weinberg a accueilli des investissements du Groupe dans des fonds communs de placement gérés par Weinberg Capital, la société de gestion d’actifs qu'il a créée et dans laquelle il exerce la fonction de président du Conseil d’administration. L'analyse menée par le Comité des nominations et de la gouvernance pour vérifier l'indépendance et l'existence d'un éventuel conflit d'intérêts a été effectuée. Il ressort de cette analyse que ces investissements restent d’une part très inférieurs au seuil de matérialité de 1 % retenu par le Conseil d’administration, et d’autre part qu’ils ne rentrent pas dans le champ de la relation d’affaires mentionnée par le Code AFEP-MEDEF.
Aussi, le Conseil d’administration considère-t-il M. Serge Weinberg comme indépendant.
Le Conseil d’administration a enfin procédé au même examen quantitatif et qualitatif de la situation de Mme Yonca Dervisoglu, Vice-Présidente Marketing EMEA du groupe Google, et des relations d’affaires entretenues en 2022 entre la société Google et Kering.
Les flux d’affaires entre ces deux sociétés, toutes activités confondues et au niveau mondial, étaient de part et d’autre très inférieurs au seuil de matérialité de 1 % retenu par le Conseil d’administration et ne sont pas de nature à influencer le vote de Mme Yonca Dervisoglu lors des délibérations du Conseil. Par ailleurs, elle n’a elle-même aucun lien d’affaires ou n’est membre d’aucun organe de gouvernance susceptible de générer un conflit d’intérêts.
Pour ces raisons, le Conseil d’administration considère-t-il Mme Yonca Dervisoglu comme indépendante.
En conséquence, six Administrateurs sur onze 10 (que compte le Conseil au 2 mars 2023), sont qualifiés d’Administrateurs indépendants (Mesdames Yonca Dervisoglu, Daniela Riccardi, Emma Watson et Véronique Weill et Messieurs Tidjane Thiam et Serge Weinberg), observation étant faite que, dans les sociétés ayant un actionnaire de contrôle – ce qui est le cas de Kering – le Code AFEP-MEDEF recommande le respect de la règle « d’au moins un tiers » d'administrateurs indépendants.
2.2.6Plan de succession
Le Comité des nominations et de la gouvernance, en collaboration avec la direction de la Société, examine périodiquement, sur deux niveaux, d'une part le plan de succession des dirigeants mandataires sociaux exécutifs du Groupe, à savoir le Président-Directeur général et le Directeur général délégué, et d'autre part, les plans de succession des membres actuels ou pressentis du Comité exécutif, les Présidents-Directeurs généraux des Maisons et leurs designers/Directeurs de création. Cela lui permet d’établir et d’actualiser les plans de succession sur différentes périodes :
•court terme : la succession imprévue (démission, empêchement, décès) ;
•moyen terme : la succession accélérée (mauvaise performance, faute de gestion) ;
•long terme : la succession prévue (retraite, échéance de mandat).
Le processus de détermination d’un plan de succession du Président-Directeur général et du Directeur général délégué a fait l'objet d'une analyse approfondie par le Comité des nominations et de la gouvernance lors de sa réunion du 4 février 2022 et d'une réunion dédiée à ce sujet le 21 novembre 2022. Le Président-Directeur général et le Directeur général délégué ont également été associés aux travaux du Comité pour l’exécution de cette mission. La méthodologie retenue tient compte des spécificités du Groupe, particulièrement de sa gouvernance. Diverses étapes ont été définies, à commencer par la détermination des éventuels changements de gouvernance qui seraient rendus nécessaires par des changements à la tête de l’entreprise, sur la base d’une comparaison étendue des pratiques organisationnelles de l’industrie et des pairs du CAC 40. Le Comité a également identifié les mesures les plus appropriées pour mettre en œuvre le plan stratégique défini par le Conseil ainsi que les principes du Groupe régissant la relation entre le Corporate et les Maisons du Groupe pour pouvoir, en dernière étape, fixer une liste de candidats potentiels.
Le travail conjoint du Comité des nominations et de la gouvernance et de la direction de la Société assure une cohérence d’ensemble du plan de succession et du suivi des postes clés, dont la pertinence a pu être mesurée à l’occasion de la relève de dirigeants de certaines Maisons du Groupe ainsi que de certains Directeurs de la création dans des conditions ayant conduit à une reprise ou une accélération de la croissance organique dans les Maisons concernées.
Le Comité des nominations et de la gouvernance continue d’appliquer la méthodologie ainsi retenue pour élaborer un plan de succession applicable au Comité exécutif et à un certain nombre de fonctions clés dans l’entreprise.
2.2.7Accueil et formation des Administrateurs
Lors de leur arrivée au sein du Conseil d’administration, et tout au long de leur mandat, tous les Administrateurs peuvent recevoir, s’ils le jugent nécessaire, une formation adaptée à leurs besoins spécifiques au sein du Conseil. Des entretiens sont organisés avec l'Administrateur référent, le Directeur général délégué ainsi qu’avec des dirigeants exécutifs du Groupe afin de fournir un aperçu du Groupe et de permettre une compréhension de chacune des activités.
A la suite de la nomination de trois nouveaux membres lors de l'Assemblée générale du 28 avril 2022, ces nouveaux Administrateurs ont bénéficié d'un programme d'intégration leur permettant de connaître et comprendre le Groupe et son activité, appréhender les enjeux et priorités stratégiques, la culture du Groupe et ses Maisons, ainsi que sa gouvernance. Dans ce cadre, ils ont bénéficié :
•d'un dossier comprenant les documents nécessaires à la compréhension de l'activité du Groupe, le règlement intérieur du Conseil, les règles de déontologie boursière et de prévention des conflits d'intérêts, les statuts, les comptes rendus des réunions du Conseil et Comités spécialisés auxquels ils appartiennent sur les cinq derniers exercices ; et
•d'entretiens individuels avec le Président-Directeur général, le Directeur général délégué, les Présidents-Directeurs généraux des Maisons, le Directeur Financier du Groupe, la Directrice du développement durable, la Directrice de la communication, la Directrice des ressources humaines, le Directeur de l'audit interne et le Directeur juridique.
Les Administrateurs représentant les salariés bénéficient en outre d'une formation adaptée à l'exercice de leur mandat. Ces formations internes et externes sont organisées par la Société et à la charge exclusive de celle-ci.
Enfin, une formation spécifique sur les sujets RSE et en particulier les enjeux climatiques pour le Groupe est prévue au cours de l'exercice 2023, au cours de laquelle différents experts externes et internes interviendront auprès des Administrateurs.
Par ailleurs, le Conseil d’administration fait régulièrement l’objet d’une évaluation dans les conditions décrites à la section 2.3.2 du présent chapitre.
2.3Activité du Conseil d’administration et de ses Comités spécialisés
2.3.1Activité du Conseil d’administration en 2022 et jusqu’au 2 mars 2023
Activité du Conseil d’administration en 2022
Au cours de l’année 2022, le Conseil s’est réuni à neuf reprises (y compris par visioconférence et audioconférence).
Ordre du jour et taux de participation des réunions du Conseil d’administration
Les travaux du Conseil d'administration ont notamment porté sur :
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Comptes et gestion financière |
•Examen et arrêté des comptes annuels 2021 •Proposition d’affectation du résultat/dividende/date de mise en paiement •Examen et arrêté des comptes semestriels 2022 •Revue de l'activité trimestrielle •Examen du budget 2022 •Programme de rachat d’actions •Acompte sur dividende •Cautionnements, avals et garanties en faveur de tiers et autorisations d’effectuer certaines opérations •Conventions réglementées •Renouvellement du programme EMTN •Examen des rapports des Commissaires aux comptes ainsi que l’étude des travaux et l’approbation des recommandations du Comité d’audit |
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Gouvernement d’entreprise |
•Adoption du rapport de gestion du Conseil d’administration et du rapport sur le Gouvernement d’entreprise •Revue du Document d’enregistrement universel •Revue de la composition du Conseil d’administration et de ses Comités, notamment à la suite du départ de Mme Sophie L'Hélias, Mme Yseulys Costes, Mme Jean Liu et Mme Claire Lacaze, et de l'arrivée de Mme Yonca Dervisoglu, Mme Véronique Weill, M. Serge Weinberg et M. Vincent Schaal •Nomination de Mme Véronique Weill en qualité d'Administratrice référente, à la suite du départ de Mme Sophie L'Hélias •Nomination de M. Jean-Pierre Denis en qualité de Référent climat •Évaluation de l’indépendance des Administrateurs •Évaluation de l’organisation et du fonctionnement du Conseil et de chacun de ses Comités •Convocation de l’Assemblée générale annuelle mixte du 28 avril 2022 (revue des résolutions soumises au vote des actionnaires) •Examen des travaux et des recommandations présentés par le Comité des nominations et de la gouvernance |
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Rémunérations |
•Revue de la répartition des rémunérations allouées aux membres du Conseil d’administration •Revue de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs ainsi que de la politique de rémunération des Administrateurs à soumettre à l’Assemblée générale des actionnaires •Examen des rémunérations variables 2021 des dirigeants mandataires sociaux exécutifs, en constatant le taux d’atteinte des objectifs de performance, sur la base des résultats de l’année 2021 •Ratios d’équité •Adoption d'un plan d’attribution gratuite d’actions de performance •Examen des travaux et des recommandations présentés par le Comité des rémunérations |
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Activité du Groupe et stratégie |
•Points d’étape réguliers sur la marche des affaires •Examen du plan d'actionnariat salarié KeringForYou •Examen des impacts ESG •Examen de la Déclaration de performance extra-financière •Déclaration contre l'esclavage (Modern Slavery Act) •Examen des travaux et des recommandations présentés par le Comité de développement durable Chaque année, une réunion est consacrée à la présentation des sujets stratégiques par les équipes opérationnelles ou fonctionnelles, en plus des sujets régulièrement présentés au cours de l'exercice lors d’autres séances du Conseil d’administration. La réunion stratégique en 2022 portait notamment sur les sujets suivants : •Stratégie •Positionnement des Maisons à 10 ans •Revue annuelle des risques Cette session annuelle est l’occasion de rencontres et d’échanges privilégiés entre les Administrateurs et l’équipe de direction du Groupe et de ses Maisons. |
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Session hors la présence des dirigeants mandataires sociaux exécutifs, organisée par l’Administratrice référente |
•Examen des points soulevés par les investisseurs lors du roadshow ESG •Feedback des Comités spécialisés •Point d'étape sur les mesures prises suite à l'évaluation externe du Conseil d'administration menée en 2021 et préparation de la prochaine évaluation interne des travaux du Conseil Cette réunion a eu lieu le 8 décembre 2022 et réunissait dix Administrateurs, hors la présence du Président-Directeur général et du Directeur général délégué. A l'issue de cette réunion, il a été décidé de mettre en place désormais deux réunions par an, hors la présence des dirigeants mandataires sociaux exécutifs. |
Le Conseil d'administration s’est réuni neuf fois en 2022 avec un taux de présence moyen de 89 %, dont le détail par réunion figure ci-dessous :
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Dates |
Taux de participation |
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16 février 2022 |
85 % |
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4 mars 2022 |
85 % |
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28 avril 2022 (pré-Assemblée générale) |
92 % |
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28 avril 2022 (post-Assemblée générale) |
93 % |
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23 mai 2022 |
86 % |
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27 juillet 2022 |
85 % |
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4 octobre 2022 |
92 % |
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27 et 28 octobre 2022 |
92 % |
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8 décembre 2022 |
92 % |
Ont participé aux séances du Conseil d’administration :
•les Administrateurs ;
•le Secrétaire du Conseil (Directeur juridique du Groupe) ;
•la Déléguée du Comité social et économique ;
•et ponctuellement les Commissaires aux comptes, le Directeur financier du Groupe, la Directrice de la stratégie, le Directeur de l’audit interne, la Directrice du développement durable, la Directrice des ressources humaines, les Directeurs de certaines des Maisons et des intervenants extérieurs en fonction des sujets abordés lors de ces séances.
L’ordre du jour des réunions du Conseil d’administration est élaboré par le Secrétaire du Conseil après échanges avec le Président-Directeur général et le Directeur général délégué, en tenant compte des ordres du jour des réunions des Comités spécialisés et des propositions de l’Administratrice référente qui a la possibilité d’ajouter des points spécifiques à l’ordre du jour des séances du Conseil.
Plusieurs jours avant chaque réunion du Conseil, chaque Administrateur reçoit l’ordre du jour, le projet de procès-verbal de la précédente séance ainsi que la documentation associée à l’ordre du jour, par l’intermédiaire d’une solution sécurisée de partage de fichiers.
Le procès-verbal de chaque réunion fait l’objet d’une approbation lors de la réunion suivante du Conseil d’administration.
Conformément au règlement intérieur du Conseil, certains sujets font l’objet d’un examen préalable par les différents Comités en fonction de leur domaine, afin de leur permettre d’émettre un avis avant d’être ensuite présentés au Conseil d’administration pour décision. Lors de chaque réunion du Conseil, un compte rendu des séances des Comités ayant eu lieu préalablement est effectué par leur Président.
Par ailleurs, à l’initiative de l’Administratrice référente, les membres du Conseil d’administration se sont réunis le 8 décembre 2022 sur l'ordre du jour décrit dans le tableau ci‑avant, hors la présence du Président-Directeur général et du Directeur général délégué, dirigeants mandataires sociaux exécutifs de la Société. L'Administratrice référente s'est également entretenue, de manière individuelle, avec les Administrateurs au cours de l'exercice.
Afin de maintenir un véritable dialogue avec ses investisseurs, la Société a poursuivi au cours de l’exercice 2022 les occasions de rencontres avec ses actionnaires et l’ensemble de la communauté financière.
Ainsi, la Société, sous l’impulsion du Conseil, a engagé depuis 2018 un dialogue renforcé avec les investisseurs, en particulier sur les questions de gouvernance. Cette démarche a été unanimement saluée par les investisseurs rencontrés, et s'est ainsi poursuivie au cours des exercices suivants en l’élargissant aux thématiques « ESG » (environnement, social et gouvernance). Dans cette perspective, l’Administratrice référente (dont le rôle est détaillé à la section 1.5 du présent chapitre), accompagnée du Secrétaire du Conseil d’administration, de la Directrice du développement durable, de la direction des Relations Investisseurs, du Directeur financier et de la Directrice des ressources humaines a établi un programme de roadshow dédié à ces questions ESG.
Activité du Conseil d’administration en 2023, jusqu’au 2 mars
Depuis le début de l’exercice 2023, le Conseil d’administration s’est réuni trois fois, le 1er février, le 14 février et le 2 mars 2023, pour notamment arrêter les comptes annuels et rapports de l’exercice 2022 en vue de l’Assemblée générale des actionnaires, en ce compris le présent Rapport sur le gouvernement d’entreprise, et convoquer celle-ci. Il lui a été rendu compte de la situation financière du Groupe. Le Conseil a également procédé à l’attribution et à la répartition des rémunérations 2022 allouées aux Administrateurs suivant les modalités retenues par le Conseil.
Par ailleurs, lors de sa réunion du 2 mars 2023, le Conseil d'administration a revu les mesures prises à la suite de la controverse relative à la campagne de communication de Balenciaga.
2.3.2Évaluation du fonctionnement du Conseil d’administration
Conformément à son règlement intérieur, depuis 2004, au moins une fois par an, le Conseil d’administration consacre un point de son ordre du jour à une discussion sur son fonctionnement, en s’appuyant tous les trois ans sur une évaluation externe de son fonctionnement formalisée par un membre indépendant ou tiers expert.
La dernière évaluation, effectuée par un tiers expert, le cabinet de conseil en gestion et de recrutement Egon Zehnder, ayant une expérience reconnue dans le domaine de la gouvernance des conseils d’administration de sociétés cotées, a eu lieu en 2021. Cette évaluation a consisté en un questionnaire et des entretiens individuels avec chaque Administrateur. En plus de l'appréciation de la contribution effective de chaque Administrateur, cette évaluation a porté notamment sur les thèmes suivants :
•la composition et le rôle du Conseil d’administration ;
•l'intégration des nouveaux Administrateurs ;
•la contribution du Conseil à la stratégie du Groupe ;
•le rôle du Conseil sur les thématiques ESG.
Il ressort de cette évaluation une appréciation globalement très favorable du fonctionnement du Conseil d’administration au sein duquel la liberté d’expression, le rôle moteur du Président du Conseil et du Directeur général délégué, et l’étude approfondie des sujets sont soulignés comme des forces. Sous l’impulsion du Président-Directeur général, le Conseil d'administration a une conscience aiguë des questions ESG et les traduit en outils de mesure de la performance de l’entreprise. La qualité des travaux des quatre Comités est également unanimement saluée.
Concernant la stratégie, les journées et présentations stratégiques sont très appréciées et confortent le choix d'impliquer le Conseil, dans son ensemble, sur ces sujets. Toutefois, les Administrateurs ont émis le souhait d’approfondir certains points stratégiques.
En matière de composition du Conseil d’administration, les axes d’amélioration sont identifiés pour tenir compte notamment des échéances prochaines de certains mandats.
L'Administratrice référente a mené l'évaluation interne du fonctionnement du Conseil d'Administration et de ses Comités de l'exercice 2022. Cette évaluation interne a consisté en un questionnaire et des entretiens individuels avec chacun des Administrateurs. En plus de l’appréciation de la contribution effective de chaque Administrateur, ces entretiens ont porté notamment sur la composition du Conseil, son organisation et son fonctionnement. Les Administrateurs ont été appelés à s’interroger à nouveau sur les principaux sujets de gouvernance et notamment : la diversité des profils et des compétences des membres du Conseil, la contribution du Conseil à la stratégie du Groupe, les sessions organisées hors la présence des Administrateurs exécutifs, l'intégration et la formation des Administrateurs.
L’analyse des conclusions de cette évaluation a été présentée par l’Administratrice référente au Conseil d’administration lors de sa réunion du 2 mars 2023. Il ressort de cette évaluation une appréciation positive du fonctionnement du Conseil d’administration et de ses Comités. La composition du Conseil est perçue en amélioration, notamment avec l’arrivée en 2022 de trois nouveaux Administrateurs indépendants, et adaptée en termes de taille du Conseil, de représentation femmes/hommes, d’âge et d’ancienneté des membres. Les Administrateurs soulignent unanimement la qualité des débats et la pertinence des sujets abordés, ainsi que l’atmosphère de confiance et d’ouverture entre les membres permettant un dialogue libre, riche et franc sur tous sujets. La qualité des travaux des Comités et leur contribution aux réflexions du Conseil sont également saluées. Les Administrateurs apprécient le niveau de transparence entre le Conseil et la Direction Générale qui permet une réelle relation de confiance, ainsi que le leadership assuré par le Président-Directeur général. Plusieurs pistes ont été identifiées afin d’améliorer encore davantage le fonctionnement du Conseil : (i) renforcement de sa composition en termes d’expertise sectorielle et de représentation des marchés clés du Groupe ; (ii) approfondissement de certains sujets stratégiques et davantage de temps consacré aux compte rendus des Comités ; (iii) amélioration du taux d'assiduité aux réunions du Conseil et des Comités ; (iv) renforcement des interactions entre le Conseil et les dirigeants opérationnels et organisation de plus de visites de sites.
Des mesures seront identifiées par le Conseil afin de répondre à ces différents points au cours de l'exercice 2023.
2.3.3Comités spécialisés
Comité d’audit
Composition au 2 mars 2023
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Tidjane Thiam |
Président indépendant |
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Jean-Pierre Denis |
Administrateur (Référent climat) |
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Financière Pinault, représentée par Héloïse Temple-Boyer |
Administratrice |
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Daniela Riccardi |
Administratrice indépendante |
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Véronique Weill |
Administratrice référente |
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Serge Weinberg |
Administrateur indépendant |
|
|
67 % |
|
86 % |
|
5 |
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d’administrateurs |
taux de présence |
réunions au cours de l’exercice 2022 |
Missions
Créé en décembre 2002, le Comité d’audit a pour mission principale, dans la limite des fonctions du Conseil d’administration, d’examiner les comptes annuels et semestriels, de s’assurer de la pertinence, de la permanence et de la fiabilité des méthodes comptables en vigueur dans l’entreprise et les principales filiales du Groupe, de s’assurer de la mise en œuvre des procédures de contrôle interne et de la gestion des risques dans le Groupe, de connaître les politiques mises en œuvre dans le Groupe en matière de développement durable et respect de l’environnement, ainsi que d’entendre et d’interroger les Commissaires aux comptes. Sont portées à la connaissance du Comité les principales problématiques identifiées par la direction de l’Audit interne du Groupe.
Il fait régulièrement rapport et formule tout avis ou recommandation au Conseil dans les domaines de sa compétence. Les réunions du Comité donnent lieu à un compte rendu écrit et approuvé.
Pour exercer son rôle, le Comité s'appuie, outre les auditeurs externes, sur le Directeur financier et le Directeur de l'audit interne du Groupe, ainsi que le Directeur juridique, qui sont appelés à présenter leurs travaux et à répondre aux questions du Comité. Le Comité peut également recourir à des experts extérieurs à la Société et entendre toute personne.
Il examine chaque année les honoraires des Commissaires aux comptes de la Société et apprécie les conditions de leur indépendance. Le Comité d’audit a également pour mission d’examiner les candidatures des Commissaires aux comptes.
Par ailleurs, le Comité émet des recommandations au Conseil d’administration en matière d’évaluation régulière des conditions de conclusion des conventions courantes et réglementées au sein du Groupe. Dans ce cadre, il examine annuellement la facturation réalisée au titre du contrat conclu entre Kering et Artémis (une description de ce contrat figure au sein de la Note 29.1 sur les comptes consolidés du présent Document d'enregistrement universel), ainsi que l’évolution de cette facturation.
Les membres du Comité d’audit ont une compétence reconnue en matière financière ou comptable, alliant leurs expertises dans le domaine de la Direction Générale et opérationnelle d’établissements bancaires et d’entreprises comme le confirme leur parcours professionnel (voir section 2.1 du présent chapitre). En effet, M. Tidjane Thiam, Président du Comité d'audit, qui est notamment Président Exécutif du SPAC Freedom Acquisition Corporation I et ancien Directeur général de Crédit Suisse, fait bénéficier à ce Comité de son expertise et de ses compétences financières reconnues. M. Jean-Pierre Denis a été notamment Président du Crédit Mutuel Arkéa et inspecteur des finances, et bénéficie d'une longue expérience de Direction Générale. Mme Véronique Weill a exercé de nombreuses responsabilités dans les secteurs des services financiers, notamment en banque d'affaires. Mme Héloïse Temple-Boyer, Directrice générale déléguée d'Artémis, M. Serge Weinberg, Président d'une société de gestion, bénéficient également d'une expérience reconnue de Direction Générale. De par leur expérience professionnelle (décrite à la section 2.1 du présent chapitre : « Liste des mandats et fonctions des membres du Conseil d’administration ») et leur excellente connaissance des procédures comptables et financières applicables aux groupes de sociétés, l'ensemble des membres du Comité d'audit a les compétences nécessaires pour l'exercice de ces fonctions.
Conformément au Code AFEP-MEDEF, les deux tiers des membres du Comité d'audit sont des Administrateurs indépendants et aucun dirigeant mandataire social exécutif n’en est membre.
Procédure d’appel d’offres mise en place pour le renouvellement des Commissaires aux comptes
Pour mémoire, PricewaterhouseCoopers Audit a été nommé Commissaire aux Comptes du Groupe lors de l'Assemblée générale du 28 avril 2022.
Cette nomination a fait l'objet en amont d'une procédure d'appel d'offres consistant en l'examen des candidatures par un comité de sélection interne (composé du Directeur de l’audit interne, du Directeur juridique, de la Directrice du contrôle financier et du Directeur financier), le suivi d'entretiens des différents cabinets candidats, et l'examen et la validation par le Comité d’audit.
Cette méthodologie de l’appel d’offres, transparente et organisée de manière équitable, sera appliquée lors du prochain renouvellement des Commissaires aux comptes.
Travaux du Comité d’audit en 2022
En 2022, le Comité s’est réuni à cinq reprises, avec un taux de présence moyen de 86 %.
Au cours de l’exercice 2022, le Directeur financier et le Directeur de l’audit interne du Groupe ont été régulièrement invités à présenter leurs travaux et à répondre aux questions du Comité lors de ses séances.
Le Comité d'audit a traité notamment les points suivants :
|
Processus d’élaboration des informations comptables et financières |
•Examen des comptes sociaux et consolidés, annuels et semestriels, des engagements hors bilan, et du rapport d’activité •Examen des prestations effectuées par Artémis en 2021 •Point en matière de financement et trésorerie du Groupe •Examen de la performance boursière de la Société |
|
Audit interne |
•Revue des activités d’audit interne (missions d’audit et suivi des plans d’action) effectuées au cours de l’exercice 2022 (et début 2023) •Présentation et approbation du plan d’audit |
|
Contrôle interne et gestion des risques |
•Revue des activités de contrôle interne •Revue du dispositif de gestion des risques incluant l'approche d'élaboration de la cartographie des risques du Groupe et présentation de la priorisation des risques (y compris les enjeux RSE) •Examen de la cybersécurité du Groupe (cartographie des risques, plans d’action et formations en la matière) •Revue du programme de conformité du Groupe |
|
Commissaires aux comptes |
•Examen de l’étendue de la mission des Commissaires aux comptes ainsi que leur indépendance et leur programme général des travaux d’audit •Présentation par les Commissaires aux comptes de leurs travaux sur les comptes annuels et semestriels |
|
Divers |
•Revue des litiges •Revue de la politique de propriété intellectuelle du Groupe – examen de la protection du portefeuille de marques •Revue de la protection des données |
Le Comité d'audit a rendu compte au Conseil d’administration de ses travaux et fait ses recommandations.
Comité des rémunérations
Composition au 2 mars 2023
|
Véronique Weill |
Présidente (Administratrice référente) |
|
Jean-Pierre Denis |
Administrateur (Référent climat) |
|
Financière Pinault, représentée par Héloïse Temple-Boyer |
Administratrice |
|
Vincent Schaal |
Administrateur représentant les salariés |
|
Tidjane Thiam |
Administrateur indépendant |
|
Serge Weinberg |
Administrateur indépendant |
|
|
60 % |
|
100 % |
|
2 |
|
d’administrateurs |
taux de présence |
réunions au cours de l’exercice 2022 |
Missions
Le Comité des rémunérations a pour mission d’examiner et proposer au Conseil d’administration : l’ensemble des éléments et conditions de rémunération du Président-Directeur général et du Directeur général délégué (exposé à la section 4 du présent chapitre), la politique de rémunération des mandataires sociaux, la méthode de répartition des rémunérations allouées aux membres du Conseil par l’Assemblée générale, la politique de rémunération des cadres dirigeants, ainsi que les rémunérations et avantages perçus ou différés, options de souscription ou d’achat d’actions, attributions gratuites d’actions y compris d’actions de performance et/ou avantages assimilés y compris les avantages en matière de retraite et avantages de toute nature, au profit des membres du Comité exécutif du Groupe.
Ainsi, au regard des critères du Code AFEP-MEDEF, les Administrateurs indépendants forment la majorité du Comité des rémunérations.
Travaux du Comité des rémunérations en 2022
En 2022, le Comité s’est réuni deux fois, avec un taux de présence de 100 %.
Au cours de l’exercice 2022, la Directrice des ressources humaines et la Directrice des rémunérations et avantages sociaux du Groupe ont été régulièrement invitées à présenter leurs travaux et à répondre aux questions du Comité lors de ses séances.
Le Comité des rémunérations a traité notamment les points suivants :
|
Rémunération des dirigeants mandataires sociaux et des principaux dirigeants du Groupe |
•Examen des rémunérations variables 2021 des dirigeants mandataires sociaux exécutifs, en constatant le taux d’atteinte des objectifs de performance, sur la base des résultats de l’année 2021 •Revue de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs au titre de l’exercice 2022 •Examen des rémunérations variables 2021 et principes de rémunération 2022 des membres du Comité exécutif, ainsi que la rémunération applicable au Chief Compliance Officer •Examen des ratios d’équité 2022 •Exposé et analyse des points soulevés par les investisseurs lors du roadshow ESG en novembre 2022 |
|
Rémunération allouée aux Administrateurs |
•Politique de rémunération des Administrateurs au titre de l’exercice 2022 |
|
Actionnariat salarié |
•Examen de l’opération d’actionnariat salarié |
Le Comité des rémunérations a rendu compte au Conseil d’administration de ses travaux et fait ses recommandations.
Comité des nominations et de la gouvernance
Composition au 2 mars 2023
|
Serge Weinberg |
Président indépendant |
|
Concetta Battaglia |
Administratrice représentant les salariés |
|
Yonca Dervisoglu |
Administratrice indépendante |
|
Financière Pinault, représentée par Héloïse Temple-Boyer |
Administratrice |
|
Baudouin Prot |
Administrateur |
|
Véronique Weill |
Administratrice référente |
|
|
60 % |
|
100 % |
|
4 |
|
d’administrateurs |
taux de présence |
réunions au cours de l’exercice 2022 |
Missions
Créé en mars 2003, le Comité des nominations et de la gouvernance a pour mission d’examiner les propositions de nomination d’Administrateurs en considération notamment de la politique de diversité du Conseil d'administration, ainsi que la situation de ceux‑ci au regard des critères d’indépendance définis par le Conseil, cet examen devant être effectué préalablement à chaque nomination et pouvant l’être à tout moment que le Comité juge utile. Il formule, dans ces domaines, tous avis et recommandations au Conseil. Ce Comité mène également une réflexion régulière sur la structure de la gouvernance de la Société. Il est par ailleurs en charge d’établir un plan de succession des dirigeants mandataires sociaux et des membres du Comité exécutif du Groupe, qu’il revoit régulièrement, afin de s’assurer qu’il est en mesure à tout moment de proposer des solutions de succession en cas de vacance imprévisible.
Ainsi, au regard des critères du Code AFEP-MEDEF, les Administrateurs indépendants forment la majorité du Comité des nominations et de la gouvernance.
Travaux du Comité des nominations et de la gouvernance en 2022
En 2022, le Comité des nominations et de la gouvernance s’est réuni quatre fois, avec un taux de présence de 100 %.
Au cours de l’exercice 2022, le cabinet de conseil en gestion et en recrutement Egon Zehnder a été invité à présenter son rapport sur l'évaluation du Conseil et des Comités spécialisés et à répondre aux questions du Comité des nominations et de la gouvernance.
Le Comité des nominations et de la gouvernance a traité notamment les points suivants :
|
Nomination |
•Évolution et réflexion sur la composition du Conseil et de ses Comités, notamment au regard de la complémentarité des compétences et profils |
|
Évaluation |
•Examen de l’évaluation externe du fonctionnement du Conseil et de ses Comités •Revue des critères d’indépendance des Administrateurs |
|
Succession |
•Revue du processus de mise en œuvre du plan de succession des dirigeants mandataires sociaux exécutifs du Groupe et des membres du Comité exécutif |
Le Comité des nominations et de la gouvernance a rendu compte au Conseil d’administration de ses travaux et fait ses recommandations.
Comité de développement durable
Composition au 2 mars 2023
|
Emma Watson |
Présidente indépendante |
|
François-Henri Pinault |
Président-Directeur général |
|
Concetta Battaglia |
Administratrice représentant les salariés |
|
Jean-Pierre Denis |
Administrateur (Référent climat) |
|
Yonca Dervisoglu |
Administratrice indépendante |
|
Jean-François Palus |
Directeur général délégué |
|
Daniela Riccardi |
Administratrice indépendante |
|
Véronique Weill |
Administratrice référente |
|
|
57 % |
|
87 % |
|
1 |
|
d’administrateurs |
taux de présence |
réunion au cours de l’exercice 2022 |
Missions
Le Comité de développement durable a pour mission d’assister la Société et le Groupe dans la conception, la mise en œuvre et le suivi d’une bonne gouvernance d’entreprise en matière de développement durable, de responsabilité sociétale et éthique du Groupe.
Travaux du Comité de développement durable en 2022
En 2022, le Comité de développement durable s’est réuni une fois, avec un taux de présence de 87 %.
Le Comité de développement durable a traité notamment les points suivants :
•revue des projets de développement durable réalisés en 2022 et de l'état d'avancement des objectifs 2025 ;
•discussion des politiques et résultats du Groupe en matière de climat, biodiversité, droits humains, éthique, bien-être animal et économie circulaire ;
•échange sur la performance ESG du Groupe et les nouvelles réglementations en lien avec le reporting de durabilité ;
•examen de la stratégie carbone et des actions nécessaires pour renforcer les mécanismes de prise en compte des risques liés au changement climatique tout au long de la chaîne de valeur, auprès des fournisseurs du Groupe, en prenant en compte la réglementation Taxonomie ;
•suivi de l'avancée des actions de la Fondation Kering en matière de lutte contre les violences faites aux femmes.
La Directrice du développement durable du Groupe a participé à cette réunion du Comité.
Taux d’assiduité des Administrateurs au sein du Conseil et des Comités pendant l’exercice 2022
|
|
Assiduité aux réunions du Conseil d’administration |
Assiduité aux réunions du Comité d’audit |
Assiduité aux réunions du Comité des rémunérations |
Assiduité aux réunions du Comité des nominations et de la gouvernance |
Assiduité aux réunions du Comité de développement durable |
Assiduité totale |
|
François-Henri Pinault |
100 % |
n.m. |
n.m. |
n.m. |
100 % |
100 % |
|
Jean-François Palus |
100 % |
n.m. |
n.m. |
n.m. |
100 % |
100 % |
|
Véronique Weill (1) |
100 % |
100 % |
n.a. (2) |
100 % |
100 % |
100 % |
|
Tidjane Thiam |
100 % |
100 % |
100 % |
n.m. |
n.m. |
100 % |
|
Serge Weinberg (1) |
83 % |
100 % |
n.a. (2) |
100 % |
n.m. |
90 % |
|
Emma Watson |
56 % |
n.m. |
n.m. |
n.m. |
100 % |
60 % |
|
Concetta Battaglia |
100 % |
n.m. |
n.m. |
100 % |
100 % |
100 % |
|
Jean-Pierre Denis |
100 % |
100 % |
100 % |
n.m. |
100 % |
100 % |
|
Yonca Dervisoglu (1) |
67 % |
n.m. |
n.m. |
100 % |
0 % (3) |
62 % |
|
Financière Pinault, représentée par Héloïse Temple-Boyer |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
n.m. |
100 % |
|
Baudouin Prot |
100 % |
n.m. |
n.m. |
100 % |
n.m. |
100 % |
|
Daniela Riccardi |
89 % |
0 % (4) |
n.m. |
n.m. |
100 % |
69 % |
|
Vincent Schaal (5) |
100 % |
n.m. |
n.a. (2) |
n.m. |
n.m. |
100 % |
|
Sophie L’Hélias (6) |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
- |
100 % |
|
Yseulys Costes (7) |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
- |
100 % |
|
Jean Liu (8) |
0 % |
50 % |
n.m. |
n.m. |
- |
14 % |
|
Claire Lacaze (9) |
100 % |
n.m. |
100 % |
n.m. |
n.m. |
100 % |
|
(1)Début de mandat depuis le 28 avril 2022 (2)Aucune réunion entre leur nomination et le 31 décembre 2022 (3)Yonca Dervisoglu a été absente à la seule réunion du Comité de développement durable depuis sa nomination le 28 avril 2022 (4)Membre du Comité d’audit depuis le 28 avril 2022 (5)Début de mandat depuis le 1er août 2022 (6)Cessation des fonctions de membre du Conseil depuis le 4 mars 2022 (7)Cessation des fonctions de membre du Conseil depuis le 28 avril 2022 (8)Cessation des fonctions de membre du Conseil depuis le 27 juillet 2022 (9)Cessation des fonctions de membre du Conseil depuis le 31 juillet 2022 |
||||||
2.4Autres informations concernant le Conseil d’administration de la Société
Président d’Honneur du Conseil d’administration
Conformément à la faculté prévue par les statuts de la Société, le Conseil d’administration a décidé, le 26 avril 2018, à l’issue de l’Assemblée générale mixte, de confirmer M. François Pinault, fondateur du groupe PPR devenu Kering, en qualité de Président d’Honneur du Conseil d’administration. À ce titre, M. François Pinault est invité à participer aux réunions du Conseil d’administration avec voix consultative.
Il n’a participé à aucune de ces réunions au cours de l’exercice 2022.
2.5Conformité au Code AFEP-MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées
Le 22 octobre 2008, le Conseil d’administration a annoncé avoir pris connaissance et adopté comme cadre de référence à sa gouvernance d’entreprise les recommandations AFEP-MEDEF du 6 octobre 2008 sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux des sociétés cotées et considéré que ces recommandations s’inscrivaient toutes dans la démarche de gouvernement d’entreprise déjà mise en œuvre par la Société.
Par conséquent, la Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées résultant de la consolidation du rapport de l’AFEP et du MEDEF d’octobre 2003, de leurs recommandations de janvier 2007 et octobre 2008 précitées et de leur recommandation d’avril 2010 sur le renforcement de la présence des femmes dans les conseils et qui a été révisé en juin 2013, novembre 2015, novembre 2016 et juin 2018 et actualisé en janvier 2020 (le « Code AFEP-MEDEF ») et de son Guide d’application de janvier 2020, notamment pour l’élaboration du présent Rapport sur le gouvernement d’entreprise. Le Code AFEP-MEDEF est consultable sur le site internet du MEDEF à l’adresse suivante : www.medef.fr et sur le site internet de l’AFEP à l’adresse suivante : www.afep.com.
Conformément à l’article L. 22-10-10, 4° du Code de commerce, Kering se réfère au Code AFEP-MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées et se conforme à l’ensemble de ses recommandations.
Participation des actionnaires à l’Assemblée générale
Tout actionnaire a le droit de participer aux Assemblées générales dans les conditions prévues par la loi. Les modalités relatives à cette participation sont détaillées dans les dispositions de l’article 19 des statuts et font l’objet d’un rappel dans le chapitre 8 du présent Document d’enregistrement universel.
Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique
Aucun élément autre que ceux tenant à la composition actuelle du capital social de Kering (le groupe Artémis étant actionnaire majoritaire à hauteur de 42,01 % du capital et détenant 58,69 % des droits de vote théoriques de Kering au 31 décembre 2022), au droit de vote double statutaire, au programme de rachat par la Société de ses propres actions et aux autorisations par l’Assemblée générale d’augmentation du capital, tels qu’ils sont expressément décrits dans ce Document d’enregistrement universel, n’est susceptible d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’acquisition portant sur les titres de la Société, ou ne peut avoir pour effet de retarder, différer ou empêcher un changement de contrôle de la Société.
À la connaissance de la Société, il n’existe aucun accord entre actionnaires de la Société pouvant entraîner des restrictions au transfert d’actions Kering ou à l’exercice des droits de vote correspondants.
3 - Informations réglementaires concernant les mandataires sociaux
À la connaissance de la Société :
•aucune condamnation pour fraude n’a été prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de l’un des mandataires sociaux ;
•aucun des mandataires sociaux n’a été associé au cours des cinq dernières années à une faillite, mise sous séquestre, liquidation ou placement d’entreprises sous administration judiciaire en tant que membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance ou en tant que Directeur général ou associé commandité ;
•aucune condamnation n’a été prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de l’un des mandataires sociaux emportant une interdiction d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur ;
•aucune incrimination et/ou sanction publique officielle n’a été prononcée à l’encontre de l’un des mandataires sociaux de la Société par des autorités statutaires ou réglementaires (y compris des organismes professionnels désignés) ;
•aucun mandataire social ne bénéficie d’un engagement de la Société ou de l’une de ses filiales correspondant à des éléments de rémunération, indemnités ou avantages quelconques dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise, de la cessation ou du changement de ces fonctions ou postérieurement à celles-ci ;
•aucun mandataire social n’a signalé l’existence d’un accord avec un actionnaire principal, client ou fournisseur de la Société en vertu duquel il a été sélectionné en tant que mandataire.
Par ailleurs, aucun contrat de prestation de services prévoyant l’octroi d’avantages ne lie les Administrateurs au Groupe.
Il n’existe pas d’actifs appartenant directement ou indirectement aux dirigeants de la Société, exploités dans le cadre du Groupe.
À la connaissance de la Société, aucun mandataire social n’est en situation de conflit d’intérêts potentiel entre ses devoirs envers elle et ses intérêts ou autres devoirs et n’a pas de lien familial existant avec un autre mandataire social de la Société.
Transactions effectuées sur les titres de Kering par les dirigeants, leurs proches et les personnes assimilées
En application des dispositions de l’article 223-26 du Règlement général de l’AMF, les opérations sur les titres de la Société déclarées à l’AMF au cours de l’exercice 2022 par les dirigeants, les personnes assimilées aux dirigeants ainsi que les personnes qui leur sont étroitement liées, visés à l’article L. 621-18-2 du Code monétaire et financier, sont récapitulées ci-après :
|
|
Nature des opérations |
Date d’opération |
Prix moyen |
|
Véronique Weill, membre du Conseil d'administration |
Acquisition de 50 actions |
20 septembre 2022 |
497,79 euros |
|
Yonca Dervisoglu, membre du Conseil d'administration |
Acquisition de 186 actions |
25 août 2022 |
538,83 euros |
|
Serge Weinberg, membre du Conseil d'administration |
Acquisition de 100 actions |
25 mai 2022 |
452,10 euros |
|
Tidjane Thiam, membre du Conseil d'administration |
Acquisition de 35 actions |
25 mars 2022 |
578,40 euros |
|
Artémis |
Acquisition de 4 861 actions |
10 mars 2022 |
549,35 euros |
|
Artémis |
Acquisition de 5 000 actions |
8 mars 2022 |
535,18 euros |
|
Artémis |
Cession de 10 000 actions (Options de vente d'actions) |
8 mars 2022 |
31 euros (1) |
|
Artémis |
Acquisition de 10 000 actions |
4 mars 2022 |
568,50 euros |
|
Artémis |
Acquisition de 455 actions |
2 mars 2022 |
603,87 euros |
|
Artémis |
Acquisition de 10 000 actions |
28 février 2022 |
619,31 euros |
|
Artémis |
Acquisition de 4 417 actions |
25 février 2022 |
626,37 euros |
|
Artémis |
Acquisition de 30 000 actions |
24 février 2022 |
615,40 euros |
|
Artémis |
Cession de 50 000 actions (Options de vente d'actions) |
18 février 2022 |
32,19 euros (1) |
|
Artémis |
Cession de 25 000 actions (Options de vente d'actions) |
14 janvier 2022 |
30,17 euros (1) |
|
Artémis |
Cession de 25 000 actions (Options de vente d'actions) |
13 janvier 2022 |
33,22 euros (1) |
|
Artémis |
Cession de 50 000 actions (Options de vente d'actions) |
11 janvier 2022 |
35,01 euros (1) |
|
(1)Le prix affiché correspond au prix des options vendues. |
|||
Convention réglementée
La convention d’assistance entre les sociétés Kering et Artémis, approuvée au cours d’un exercice antérieur, s’est poursuivie au cours de l’exercice 2022. Cette convention est détaillée dans le rapport des Commissaires aux comptes au chapitre 6 du présent Document d’enregistrement universel.
4 - Rémunérations des mandataires sociaux
Les informations figurant dans la présente section détaillent la politique de rémunération des mandataires sociaux de Kering établie par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations. Celle-ci tient compte des recommandations du Code AFEP-MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées révisé en juin 2018, actualisé en janvier 2020, et de leurs recommandations de décembre 2022 sur les missions du conseil pour qu’il soit garant de la stratégie RSE de l’entreprise, ainsi que du guide d’élaboration des documents d’enregistrement universels de l’Autorité des marchés financiers (AMF) en date du 5 janvier 2022 et des rapports sur le gouvernement d’entreprise et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées de l’AMF et du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (HCGE). La politique de rémunération pour l’ensemble des mandataires sociaux fait partie intégrante du rapport sur le gouvernement d’entreprise de Kering.
4.1Politique de rémunération applicable au Président-Directeur général et au Directeur général délégué (dirigeants mandataires sociaux exécutifs) au titre de l’exercice 2023 soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 27 avril 2023 (vote ex‑ante)
Le 2 mars 2023, sur proposition du Comité des rémunérations, le Conseil d’administration a arrêté la politique de rémunération applicable au Président-Directeur général et au Directeur général délégué au titre de l’exercice 2023.
Conformément aux dispositions des articles L. 22-10-8 et R. 22-10-14 du Code de commerce, la politique de rémunération pour l’exercice 2023 présentée ci-après comprend les principes généraux et les critères de détermination, de répartition et d’attribution des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs en raison de leurs mandats. Elle sera soumise à l’approbation de l’Assemblée générale des actionnaires de Kering du 27 avril 2023.
4.1.1Principes généraux de la politique de rémunération du Président‑Directeur général et du Directeur général délégué
La politique de rémunération applicable aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs de la Société est établie par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations, dans le respect de l'intérêt de la Société, afin d'assurer la pérennité et le développement à long terme de l'entreprise, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. La structure et les critères sur lesquels elle repose sont déterminés et évoluent avec le souci d’assurer un strict alignement entre la rétribution versée et la réalisation des objectifs stratégiques financiers et extra-financiers du Groupe. La politique de rémunération applicable aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs est approuvée annuellement par l’Assemblée générale des actionnaires.
La proportion significative de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs soumise à conditions de performance (soit 84 % pour le Président-Directeur général et 80 % pour le Directeur général délégué) traduit l’obligation de création de valeur à moyen et long termes qui leur est imposée.
La rémunération variable des dirigeants mandataires sociaux exécutifs est soumise à des conditions relatives aux performances tant en matières économique, que sociale et environnementale, reflétant ainsi les ambitions fortes du Groupe dans ces domaines et les incitant à inscrire leurs décisions et actions dans une perspective de rentabilité durable.
La décision approuvée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 juin 2020 de substituer, dans la composition de l’intéressement long terme des dirigeants mandataires sociaux exécutifs, les Unités Monétaires Kering (KMUs) par des actions de performance illustre, en outre, le souhait du Groupe de renforcer la lisibilité de l’alignement de cette part de leur rémunération avec les intérêts des actionnaires.
Les critères de performance des parts variables annuelles et pluriannuelles de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs sont clairs, variés et précis, comprenant pour partie des agrégats financiers (résultat opérationnel courant et cash-flow libre opérationnel) et pour partie des critères extra-financiers avec notamment des critères relatifs au développement durable, à la conformité et à la gestion des organisations et des talents.
Le niveau d’atteinte des objectifs financiers est transmis par la Direction Financière du Groupe. Le niveau d’atteinte des objectifs extra-financiers fait l’objet d’une première appréciation par le Comité des rémunérations qui se fait porte-parole auprès du Conseil de son appréciation. Une telle appréciation s’appuie sur les mémorandums fournis par les Directions juridique, développement durable et ressources humaines et qui sont commentés, le cas échéant, en séance.
Les décisions relatives à la détermination et à l’évolution dans le temps de la composition de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs, tant en matière d’équilibre entre la part fixe et les éléments variables qu’en ce qui concerne la sélection des critères de performance, résultent de propositions faites par le Comité des rémunérations sur la base d’analyses et de recommandations émanant des Directions développement durable, ressources humaines, rémunérations et avantages sociaux et juridique du Groupe.
L’analyse d’opportunité de faire évoluer les dispositifs en place est conduite sur une base annuelle et repose sur l’observation continue des pratiques de place et des éventuels changements législatifs. Elle peut s’appuyer, le cas échéant, sur l’intervention de consultants externes. En cas de comparatif des pratiques de marché (tant en ce qui concerne les niveaux de rémunérations que les principes de détermination et de gestion de la rémunération), les comparaisons sont conduites par rapport à des acteurs référents sélectionnés sur les marchés français et international au regard de leur taille et de leur secteur d’activité.
La politique de rémunération applicable au Président-Directeur général et au Directeur général délégué et le versement des éléments variables dus en application des principes retenus sont débattus et décidés par le Conseil, sur recommandation du Comité des rémunérations, après approbation des comptes consolidés pour l’exercice fiscal.
Il est rappelé que ces éléments qui composent la politique de rémunération sont approuvés par l’Assemblée générale des actionnaires, conformément à l’article L. 22-10-8 du Code de commerce.
Le Président-Directeur général et le Directeur général délégué ne participent ni au débat ni au vote lors des réunions du Comité des rémunérations et du Conseil examinant ces sujets.
4.1.2Éléments composant la politique de rémunération du Président-Directeur général et du Directeur général délégué
La structure de rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs pour l’exercice 2023 serait composée des trois agrégats suivants : la rémunération fixe, la rémunération variable annuelle et la rémunération variable pluriannuelle.
La part relative de chacun d’eux s’établirait de la manière suivante :
Président-Directeur général
(1)Rémunération variable annuelle : 150 % de la rémunération fixe.
(2)LTI : 150 % de la rémunération fixe exercice N + rémunération variable annuelle due pour N-1.
Directeur général délégué
(1)Rémunération variable annuelle : 150 % de la rémunération fixe.
(2)LTI : 100 % de la rémunération fixe exercice N + rémunération variable annuelle due pour N-1.
Rémunération fixe
La rémunération fixe du Président-Directeur général et du Directeur général délégué est déterminée en prenant notamment en compte les éléments suivants :
•le niveau et la complexité des missions et responsabilités consubstantielles aux fonctions de Président-Directeur général et de Directeur général délégué dans un groupe de la taille de Kering ;
•l’expérience, le niveau d’expertise et le parcours des titulaires de la fonction ;
•les analyses et études de marché portant sur la rémunération de fonctions similaires dans des sociétés comparables. Le montant fixe proposé est aligné sur la pratique de pairs du CAC 40 et du marché (international) du Luxe.
La rémunération fixe, qui, conformément à la recommandation 26.3.1 du Code AFEP-MEDEF, ne fait pas l’objet d’une révision annuelle systématique, sert de base de référence pour le calcul de la rémunération variable annuelle et la valorisation de la rémunération long terme.
Il est en conséquence proposé de maintenir la rémunération fixe annuelle du Président-Directeur général et du Directeur général délégué à 1 200 000 euros pour chacun d’eux, soit un niveau inchangé depuis six ans 11.
Rémunération variable annuelle
La rémunération variable est conçue afin d’aligner la rétribution des dirigeants mandataires sociaux exécutifs sur la performance économique annuelle du Groupe et les objectifs stratégiques long terme en matière ESG (objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance) du Groupe. Elle est exprimée en pourcentage de la rémunération fixe annuelle.
À la suite de l'approbation de la politique de rémunération lors de l'Assemblée générale du 28 avril 2022, la rémunération variable annuelle est égale, à objectifs atteints, à 150 % de la rémunération fixe pour le Président-Directeur général et le Directeur général délégué (contre précédemment 120 % de la rémunération fixe du Président-Directeur général et 100 % de la rémunération du Directeur général délégué). Dans un contexte de stabilité dans le temps de la rémunération fixe, cette évolution du poids relatif de la rémunération variable annuelle vise à renforcer, à l’instar des pratiques observées sur le marché international, le lien étroit entre la rémunération globale octroyée aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs et les performances du Groupe.
En cas de surperformance, la rémunération variable annuelle peut atteindre le plafond de 203 % de la rémunération fixe du Président-Directeur général et du Directeur général délégué, dès lors que la réalisation des objectifs financiers atteint 125 % ou plus des cibles fixées et que les objectifs extra-financiers sont atteints.
Conformément à la stratégie long terme du Groupe en matière ESG, la réalisation de critères de performance extra-financiers conditionne, à parts égales, 30 % de ladite rémunération variable annuelle. Ils se déclinent selon trois thèmes majeurs : gestion des organisations et des talents, conformité et développement durable.
Ainsi, la rémunération variable annuelle du Président-Directeur général et du Directeur général délégué est déterminée de la manière suivante :
Répartition des critères de la rémunération variable annuelle
|
Critères financiers |
Pondération |
|
Résultat opérationnel courant du Groupe |
35 % |
|
Cash-flow libre opérationnel du Groupe |
35 % |
|
Sous-total |
70 % |
|
Critères extra‑financiers |
Objectifs 2023 |
Pondération |
|
Développement durable |
•Prendre en 2023 un engagement chiffré et de moyen-terme visant à la réduction en absolu de l'empreinte carbone du Groupe liée à ses chaînes d’approvisionnement (scope 3 du GHG Procotol) •Atteindre, à fin 2023, un objectif total de 180 millions d’euros de financement au sein du fonds Climate Fund For Nature •Atteindre un haut niveau d’engagement des collaborateurs sur les thématiques de développement durable et former au moins 90 % des collaborateurs du siège au sein de la Kering Sustainability Academy |
10 % |
|
Conformité |
•Renforcer la mise en œuvre du programme de conformité Groupe au sein des sociétés de lunetterie nouvellement acquises, Lindberg et Maui Jim, et assurer leur intégration dans la cartographie Groupe relative aux risques de corruption •Poursuivre les efforts entrepris pour diffuser la culture de conformité au sein du Groupe, en réalisant des communications et rappels dédiés à la conformité (i) à l’occasion de réunions stratégiques et (ii) à l'ensemble des collaborateurs du Groupe dans le monde •Renforcer la sensibilisation aux droits humains au travers de l’intégration d’un volet relatif à cette thématique dans le e-training « Ethics & Compliance » et assurer l’atteinte d’un niveau minimum de 90 % de réalisation du programme par les salariés du Groupe |
10 % |
|
Gestion des organisations et des talents |
•Augmenter de 25 % le nombre de femmes en 2023 au sein du Comité exécutif du Groupe •Engager, en 2023, 100 % des comités de direction centraux dans une formation au leadership inclusif •Augmenter de 10 %, en 2023, le nombre de salariés du Groupe ayant suivi une formation permettant l’apprentissage de nouvelles compétences •Engager, en 2023, une certification sur le processus de suivi de la parité salariale dans le Groupe •Garantir la mise en place, en 2023, d'un processus de protection des actifs immatériels et de la réputation des Maisons au travers de : -la définition de mécanismes de contrôle interne des différents évènements marketing (1) -la promotion d'une culture encourageant l'exercice du jugement individuel et du débat collectif |
10 % |
|
Sous-total |
|
30 % |
|
Total |
|
100 % |
|
(1)Campagnes publicitaires, défilés, évènements publics, collaboration avec des célébrités et artistes. |
||
La rémunération variable annuelle est calculée et fixée par le Conseil d’administration à l’issue de la clôture de l’exercice au titre duquel elle s’applique.
Les objectifs préétablis pour les critères extra-financiers 2023 sont exposés ci-dessus. Pour des raisons de confidentialité, les objectifs pour les critères financiers ne sont, quant à eux, pas communiqués au moment de leur fixation mais révélés ex-post pour apprécier le taux de réalisation de ces objectifs.
Sur recommandation du Comité des rémunérations, les objectifs extra-financiers sont appréciés chaque année par le Conseil qui prend en compte les performances du Président-Directeur général et du Directeur général délégué, sur la base de rapports et présentations décrivant le niveau d’atteinte de l’objectif et justifiant ainsi l’attribution accordée aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs.
Cette appréciation repose sur une proposition détaillée élaborée par le Comité des rémunérations qui prend notamment appui sur les éléments objectifs rapportés par la Directrice des ressources humaines et la Directrice des rémunérations et avantages sociaux du Groupe, la Directrice du développement durable et la Directrice de la conformité, au regard des objectifs stratégiques définis en début d’année.
Les principes décrits ci-dessus régissant la détermination de la part variable annuelle de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux seraient mis en œuvre en 2023 sous réserve de l’approbation des actionnaires lors de la prochaine Assemblée générale.
La totalité de la part variable de la rémunération due au titre de l’exercice 2023 sera payée en 2024 après approbation des comptes par l’Assemblée générale. Son versement est par ailleurs conditionné à l’approbation par l’Assemblée générale de la politique de rémunération 2023.
Mécanismes de déclenchement des critères de la rémunération variable annuelle
Les seuils de déclenchement demeurent inchangés par rapport aux exercices précédents et fonctionnent de la façon décrite dans le tableau ci-après.
S'agissant des objectifs financiers (composant 70 % de la rémunération variable annuelle), le niveau minimal de réalisation pour chacun des objectifs financiers est de 75 %. Lorsque les objectifs sont précisément atteints, le taux de versement est de 100 % du montant cible. Lorsque le taux de réalisation atteint ou dépasse 125 %, le taux de versement est porté à 150 % du montant cible.
S'agissant des objectifs extra-financiers (composant 30 % de la rémunération variable annuelle), le taux de versement au titre de chaque critère peut varier de 0 % à 100 % selon l’appréciation portée par le Conseil sur le taux de réalisation des objectifs.
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|
Niveau de versement du bonus |
En % de la rémunération fixe |
|
PDG et DGD (150 % de la rémunération fixe) |
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Niveau d'atteinte des objectifs financiers (70 % du bonus) (1) |
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≤ 75 % |
0 % |
0 % |
|
100 % |
100 % |
105 % |
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≥ 125 % |
150 % |
158 % |
|
Niveau d'atteinte des objectifs extra financiers (30 % du bonus) |
|
|
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Critère 1 |
0 % à 100 % |
0 % à 15 % |
|
Critère 2 |
0 % à 100 % |
0 % à 15 % |
|
Critère 3 |
0 % à 100 % |
0 % à 15 % |
|
Maximum du bonus (pour une atteinte de 125 % des objectifs financiers et 100 % des objectifs extra financiers) |
|
203 % |
|
(1)Voir graphique ci-dessous illustrant le niveau de versement du bonus en fonction de l'atteinte des objectifs financiers. |
||
Courbe de versement de la partie du bonus relative aux objectifs financiers
Toute performance entre le seuil de déclenchement (75 %) et la cible (100 %) ou entre la cible et le plafond (125 %) donne lieu à un niveau de la rémunération variable annuelle versée résultant de l’extrapolation linéaire entre ces limites. Ainsi, à titre d’exemple, une performance de 90 % de la cible permettrait d’attribuer 60 % de la rémunération variable annuelle et une performance de 110 % de la cible permettrait d’attribuer 120 % de la rémunération variable annuelle.
Rémunération variable pluriannuelle
Dispositif de rémunération variable à long terme
Depuis 2020, le dispositif de rémunération à long terme des dirigeants mandataires sociaux exécutifs repose sur l'attribution gratuite d'actions de performance, en remplacement des unités monétaires Kering (KMUs).
Ce dispositif permet de renforcer le lien entre la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs et leurs contributions directes à la performance à long terme de l’entreprise, tout en garantissant l’alignement de ses intérêts avec ceux des actionnaires.
Le mécanisme d’attribution gratuite d’actions de performance aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs s’accompagne d’un plan d’attribution gratuite d’actions à d’autres personnes occupant des fonctions clés au sein du Groupe. Il est précisé que l’attribution annuelle d’actions de performance au Président-Directeur général et au Directeur général délégué est plafonnée par le Conseil d’administration à 20 % de l’ensemble des actions attribuées gratuitement au cours de chaque exercice par le Conseil d’administration.
À la suite de l'approbation de la politique de rémunération lors de l'Assemblée générale du 28 avril 2022, la rémunération variable pluriannuelle cible s’élève pour le Président-Directeur général et pour le Directeur général délégué respectivement à 150 % et 100 % de l’addition de la rémunération fixe et de la rémunération variable annuelle due au titre de l’exercice 2022 (contre précédemment 100 % pour le Président-Directeur général et 80 % pour le Directeur général délégué). Dans un contexte de stabilité dans le temps de la rémunération fixe, cette évolution du poids relatif de la rémunération variable pluriannuelle vise également à renforcer, à l’instar des pratiques observées sur le marché international, le lien étroit entre la rémunération globale octroyée aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs et les performances du Groupe.
La période d’acquisition des actions est de trois ans, en ligne avec la période de mesure des conditions de performance et la pratique de marché.
Conditions de performance
Le double dispositif des conditions de performance régissant la rémunération variable pluriannuelle des deux dirigeants mandataires sociaux exécutifs décrit ci-après vise à :
•conditionner le nombre d’actions effectivement obtenues à l’issue de la période d’acquisition de trois ans, non seulement à l'atteinte d’objectifs financiers, mais également à une performance plus globale reposant sur l’engagement stratégique du Groupe en matière ESG ;
•renforcer l'appréciation du niveau d'atteinte des critères financiers ;
•maintenir l'accent sur l'importance de la performance boursière du Groupe au regard d’un indice de référence composé de sociétés du luxe.
La mise en œuvre de ces critères, applicable lors de l'exercice précédent, se poursuit pour l’exercice 2023.
Ainsi, le nombre d’actions de performance définitivement acquises par les dirigeants mandataires sociaux exécutifs est, dans un premier temps, conditionné par les critères et dans les proportions suivants :
|
Critères |
Poids relatif |
Modalités d’évaluation de la performance |
|
Résultat opérationnel courant du Groupe |
40 % |
Progression constatée entre la moyenne des niveaux observés sur les trois ans de la période d’acquisition et le niveau constaté pour l’exercice précédant l’année d’attribution •Absence de progression : 0 action •Progression < 5 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Progression ≥ 5 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Cash-flow libre opérationnel du Groupe |
40 % |
Progression constatée entre la moyenne des niveaux observés sur les trois ans de la période d’acquisition et le niveau constaté pour l’exercice précédant l’année d’attribution •Absence de progression : 0 action •Progression < 5 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Progression ≥ 5 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Féminisation des équipes dirigeantes |
10 % |
Atteinte, à l’issue de la période d’acquisition, d'un taux de féminisation de 50 % dans le Top 500 •Taux de représentation des femmes < 42 % : 0 action •Taux de représentation des femmes ≥ 42 % et < 48 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Taux de représentation des femmes entre ≥ 48 % et < à 50 % : 80 % des actions relevant de ce critère •Taux de représentation des femmes ≥ 50 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Biodiversité |
10 % |
Conversion, à horizon 2025, de 1 000 000 hectares liés à la chaîne d’approvisionnement de Kering en agriculture régénératrice et protection de 1 000 000 hectares d’espaces remarquables en dehors de la chaîne d'approvisionnement •Aucun des deux objectifs atteint : 0 action •Un des deux objectifs atteint : 50 % des actions relevant de ce critère •Les deux objectifs atteints : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Sous-total |
100 % |
|
Le nombre d’actions de performance effectivement acquises, en fonction de l’atteinte des conditions de performance financière et extra-financière décrites ci-dessus, et sous réserve du respect d’une condition de présence décrite ci-après, est ensuite ajusté à la hausse ou à la baisse, dans une proportion de plus ou moins 50 %, en fonction de la performance du cours de l’action Kering (différentiel observé entre la date d’attribution des actions de performance et la fin de la période d’acquisition) relativement à la performance boursière d’un indice de référence sur cette même période. Cet indice de référence se compose des actions des huit sociétés cotées suivantes : Burberry, Ferragamo, Hermès, LVMH, Moncler, Prada, Richemont et Swatch.
Ainsi, le nombre d’actions acquises au titre de la performance financière et extra-financière peut être réduit de moitié si l’action Kering sous-performe de plus de 50 % par rapport à ses pairs. A contrario, en cas de surperformance du cours de Kering, le nombre d’actions acquises au titre de la performance financière et extra-financière peut être augmenté en proportion de cette surperformance jusqu’à un maximum de + 50 %.
En conséquence, en fonction des appréciations de la performance financière, de la performance extra-financière, et de la performance boursière, le nombre d'actions acquises à l'issue de la période d'acquisition peut varier de 0 à 150 % du nombre d'actions attribuées au titre du plan.
Condition de présence
L’acquisition d’actions de performance par le Président-Directeur général et le Directeur général délégué est également soumise à une condition de présence continue dans le Groupe à la date d’acquisition définitive des actions.
Obligation de conservation
Conformément aux dispositions de l’article L. 225-197-1 du Code de commerce, le Président-Directeur général et le Directeur général délégué doivent conserver au nominatif, pendant toute la durée de leur mandat social, un nombre d’actions de performance ainsi attribuées dont la valeur a été fixée par le Conseil d’administration à deux années de leur rémunération fixe et variable annuelle à la date de livraison desdites actions.
Par ailleurs, le Président-Directeur général et le Directeur général délégué s’engagent à ne pas recourir, pendant toute la durée de leur mandat, à l’utilisation d’instruments de couverture sur l’ensemble des actions de performance qui leur sont attribuées.
Rémunération exceptionnelle
Aucune rémunération exceptionnelle ne sera attribuée aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs au titre de l’exercice 2023.
Rémunération à raison du mandat d'administrateur (anciennement jetons de présence)
La politique de rémunération applicable aux Administrateurs est décrite à la section 4.2 du présent chapitre.
Le Directeur général délégué percevra, par ailleurs, une rémunération au titre de certains de ses mandats exercés au sein du Groupe, comme précisé dans le tableau n° 2 de la section 4.3.1.
Indemnité de prise ou de cessation de fonction
Les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ne bénéficieront d’aucune indemnité de prise ou de cessation de fonction au sein du Groupe.
Régime de retraite supplémentaire
Les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ne bénéficieront d’aucun régime de retraite supplémentaire.
Indemnité de non-concurrence
Les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ne bénéficieront d’aucune indemnité de non-concurrence.
Avantages en nature
Le Président-Directeur général bénéficiera d’une couverture internationale santé ainsi que d’une voiture de fonction avec chauffeur.
Le Directeur général délégué bénéficiera d’une couverture santé internationale, d’une couverture invalidité-décès ainsi que d’une voiture de fonction avec chauffeur.
Projet de résolution relatif à la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs
7e résolution : Approbation de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, approuve, en application des dispositions de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs telle que décrite dans ledit rapport figurant dans le Document d’enregistrement universel 2022 de la Société, chapitre 3 « Rapport sur le gouvernement d’entreprise », section 4.1 « Politique de rémunération applicable au Président-Directeur général et au Directeur général délégué (dirigeants mandataires sociaux exécutifs) au titre de l’exercice 2023 soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 27 avril 2023 (vote ex-ante) ».
4.2Politique de rémunération applicable aux membres du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2023 soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 27 avril 2023 (vote ex‑ante)
4.2.1Principes généraux de la politique de rémunération des membres du Conseil d’administration
Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, la politique de rémunération applicable aux Administrateurs prévoit une part majoritairement variable dans la rémunération qui leur est attribuée (soit 60 % contre 40 % pour la part fixe). Elle est conforme à la stratégie de la Société qui s’inscrit dans le respect de l’intérêt social.
La part variable de la rémunération revenant aux Administrateurs tient notamment compte de la présence effective des Administrateurs aux réunions du Conseil et des Comités spécialisés, mais aussi de l’investissement requis dans le cadre de ces réunions et de leur préparation. L’Administrateur référent bénéficie d’une part majorée de rémunération, soumise à la réalisation d’objectifs prédéfinis relevant de ses missions. Un descriptif des missions de l’Administrateur référent figure en section 1.5.2 du présent chapitre. Le Référent climat bénéficie également d’une part majorée de rémunération pour la réalisation de sa mission décrite à la section 1.6 du présent chapitre.
Le Comité des rémunérations élabore et suit la politique de rémunération des Administrateurs, étant précisé que la détermination de l’enveloppe globale de cette rémunération et les critères de sa répartition sont approuvés par l’Assemblée générale des actionnaires.
Les réunions du Comité des rémunérations et du Conseil d’administration relatives à l’élaboration de la politique de rémunération font l’objet d’un strict respect des procédures de prévention et de gestion des conflits d’intérêts qui sont notamment décrites dans le règlement intérieur du Conseil, l’Administrateur intéressé ne participant ni aux débats ni aux votes des résolutions le concernant.
La société Financière Pinault (société contrôlante de la Société) a décidé de renoncer à une quelconque rémunération au titre de ses mandats d’administrateur au sein du Groupe (en ce compris d'Administrateur de Kering SA) et en tant que membre des Comités spécialisés du Conseil.
Par ailleurs, il est précisé que les Administrateurs représentant les salariés, Mme Concetta Battaglia et M. Vincent Schaal, sont titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée conclu avec la Société ou une société du Groupe.
4.2.2Éléments composant la politique de rémunération des membres du Conseil d’administration
Sur proposition du Conseil d’administration et à la suite de l’approbation par l’Assemblée générale des actionnaires du 22 avril 2021, l’enveloppe des rémunérations des Administrateurs, inchangée depuis 2017, a été modifiée afin de porter son montant global de 877 000 euros à 1 400 000 euros, du fait, notamment, de l’élargissement du Conseil d’administration, de la part majorée de rémunération allouée à l’Administrateur référent au titre de l’exercice de cette fonction, et de la part spéciale allouée à la Présidente du Comité de développement durable, pour aligner cette Présidence de Comité sur les autres.
La rémunération allouée aux Administrateurs est déterminée en fonction de la présence effective des membres aux réunions du Conseil et des Comités spécialisés.
La répartition de cette enveloppe reste inchangée, à savoir une part fixe à hauteur de 40 % et une part variable à hauteur de 60 %.
Les parts seraient attribuées de la façon suivante :
•une part fixe, dont est déduite (i) une part spéciale correspondant aux rémunérations des Présidents des quatre Comités d’audit, des rémunérations, des nominations et de la gouvernance, et de développement durable (23 000 euros chacun), (ii) une part spéciale allouée à l’Administrateur référent pour l’exercice de sa fonction particulière au sein du Conseil (50 000 euros pour l’exercice 2023), ainsi qu’(iii) une part spéciale allouée au Référent climat (23 000 euros), le solde attribué avec coefficient 1 par appartenance au Conseil, majorée de 0,5 par Comité ;
•une part variable, attribuée avec coefficient 1 par présence à chaque réunion du Conseil et 0,5 à chaque participation à une réunion de Comité.
La rémunération allouée à l’Administrateur référent sera soumise à des objectifs prédéfinis par le Conseil d’administration. Au titre de l’exercice 2023, les objectifs de l’Administrateur référent seront les suivants :
•promouvoir et entretenir la qualité des relations du Conseil avec les actionnaires et les investisseurs ;
•coordonner la mise en œuvre du dispositif d’évaluation du Conseil et de ses membres ;
•animer et créer des liens à l’intérieur du Conseil, y compris les réunions hors la présence des dirigeants mandataires sociaux exécutifs ;
•s’assurer de la mise en œuvre efficace des mécanismes de prévention et de résolution des potentiels conflits d’intérêt ;
•rendre compte au Président du Conseil de sa mission sur une base trimestrielle.
Projet de résolution relatif à la politique de rémunération des Administrateurs
8e résolution : Approbation de la politique de rémunération des Administrateurs
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, approuve, en application des dispositions de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, la politique de rémunération des Administrateurs telle que décrite dans ledit rapport figurant dans le Document d’enregistrement universel 2022 de la Société, chapitre 3 « Rapport sur le gouvernement d’entreprise », section 4.2 « Politique de rémunération applicable aux membres du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2023 soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 27 avril 2023 (vote ex‑ante) ».
4.3Rapport sur les rémunérations versées au cours de l’exercice 2022 ou attribuées au titre du même exercice aux mandataires sociaux à raison de leurs mandats (vote ex-post)
4.3.1Rémunérations versées au cours de l’exercice 2022 ou attribuées au titre du même exercice aux Président-Directeur général et Directeur général délégué (dirigeants mandataires sociaux exécutifs) à raison de leurs mandats
Les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux exécutifs pour l’exercice 2022 comprennent une part fixe et une part variable dont les règles de détermination sont arrêtées par le Conseil d’administration chaque année sur la base des recommandations émises par le Comité des rémunérations.
Ces éléments de rémunération ont été établis en conformité avec la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs approuvée par les actionnaires lors de l’Assemblée générale du 28 avril 2022 (11e résolution), y compris la manière dont celle-ci contribue à la performance à long terme de la Société et à la manière dont les critères de performance ont été appliqués.
Synthèse des rémunérations, options et actions de performance attribuées à chaque dirigeant mandataire social exécutif
(Tableau n° 1 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
|
François-Henri Pinault Montant bruts (en euros) |
Exercice 2022 |
Exercice 2021 |
|
Rémunérations attribuées (1) |
2 289 899 |
3 185 636 |
|
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau n° 6) |
4 282 717 (2) |
2 501 205 (3) |
|
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme |
N/A |
N/A |
|
Total |
6 572 616 |
5 686 841 |
|
(1)Les montants attribués au titre de l’exercice sont les éléments de rémunération qui correspondent aux services rendus au titre de l’exercice encouru. Les éléments de rémunération variable pluriannuelle sont dus après une période d’acquisition (en principe de trois ans) sous réserve de la réalisation de critères de performance. Ils ne sont par conséquent pas présentés sous cette rubrique. (2)Cette valeur résulte du nombre d’actions de performance attribuées au cours de l’exercice 2022 à leur juste valeur à la date d’attribution. Dans les comptes consolidés, cette valeur est étalée sur la période d’acquisition des droits en application de la norme IFRS 2. (3)Cette valeur résulte du nombre d’actions de performance attribuées au cours de l’exercice 2021 à leur juste valeur à la date d’attribution. Dans les comptes consolidés, cette valeur est étalée sur la période d’acquisition des droits en application de la norme IFRS 2. |
||
|
Jean-François Palus Montant bruts (en euros) |
Exercice 2022 |
Exercice 2021 |
|
Rémunérations attribuées (1) |
2 421 718 |
3 007 643 |
|
Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau n° 6) |
2 567 046 (2) |
1 818 945 (3) |
|
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme |
N/A |
N/A |
|
Total |
4 988 764 |
4 826 588 |
|
(1)Les montants attribués au titre de l’exercice sont les éléments de rémunération qui correspondent aux services rendus au titre de l’exercice encouru. Les éléments de rémunération variable pluriannuelle sont dus après une période d’acquisition (en principe de trois ans) sous réserve de la réalisation de critères de performance. Ils ne sont par conséquent pas présentés sous cette rubrique. (2)Cette valeur résulte du nombre d’actions de performance attribuées au cours de l’exercice 2022 à leur juste valeur à la date d’attribution. Dans les comptes consolidés, cette valeur est étalée sur la période d’acquisition des droits en application de la norme IFRS 2. (3)Cette valeur résulte du nombre d’actions de performance attribuées au cours de l’exercice 2021 à leur juste valeur à la date d’attribution. Dans les comptes consolidés, cette valeur est étalée sur la période d’acquisition des droits en application de la norme IFRS 2. |
||
Tableau récapitulatif des rémunérations du Président-Directeur général
(Tableau n° 2 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
|
François-Henri Pinault Montants bruts (en euros) |
Exercice 2022 |
Exercice 2021 |
||
|
Montants attribués au titre de l’exercice |
Montants versés au cours de l’exercice |
Montants attribués au titre de l’exercice |
Montants versés au cours de l’exercice |
|
|
Rémunération fixe |
1 200 000 |
1 200 000 |
1 200 000 |
1 200 000 |
|
Rémunération variable annuelle |
943 200 |
1 844 208 (1) |
1 844 208 |
- (2) |
|
Rémunération variable pluriannuelle : |
|
|
|
|
|
Plan 2017 : |
|
- |
- |
6 230 128 (3) |
|
Plan 2018 : |
|
- (4) |
|
|
|
Plan 2019 : |
|
- (5) |
- |
- |
|
Rémunération exceptionnelle |
|
|
|
|
|
Plan 2018 : |
|
5 840 000 (6) |
- |
- |
|
Rémunération allouée à raison du mandat d’Administrateur (Kering) |
93 931 |
91 527 (7) |
91 527 |
62 100 (8) |
|
Avantages en nature (9) |
52 768 |
52 768 |
49 901 |
49 901 |
|
Total |
2 289 899 |
9 028 503 |
3 185 636 |
7 542 129 |
|
(1)Au titre de l'exercice 2021. (2)Compte tenu du contexte de la pandémie de Covid-19 et de son impact sur l’activité économique et à la suite de la décision du Président-Directeur général, le Conseil d’administration, réuni le 21 avril 2020, a décidé de supprimer, pour l’exercice 2020, sa rémunération variable annuelle. (3)10 471 KMUs ont été attribuées, au titre du plan 2017, au Président-Directeur général à 249 euros par KMU, représentant à la date d’attribution une valeur de 2 607 279 euros, et exercées par ce dernier en avril 2020 sur la base d’une valeur de la KMU de 1 168 euros au 31 décembre 2019, correspondant à un montant de 12 230 128 euros. Suivant la décision du Conseil d’administration du 16 février 2021, 6 000 000 euros ont été versés en 2020 au Président-Directeur général. Le montant indiqué de 6 230 128 euros correspond à la part différée du montant provenant de l’exercice de ces KMUs, montant versé en 2021. (4)5 411 KMUs ont été attribuées, au titre du plan 2018, au Président-Directeur général à 581 euros par KMU, représentant à la date d’attribution une valeur de 3 143 791 euros, et exercées par ce dernier en avril 2022 sur la base d'une valeur de la KMU de 1 387 euros au 31 décembre 2021, correspondant à un montant de 7 505 057 euros. Suivant la décision du Conseil d'administration du 2 mars 2023, le paiement de la totalité du versement de ce montant a été différé. (5)4 175 KMUs ont été attribuées, au titre du plan 2019, au Président-Directeur général à 753 euros par KMU, représentant à la date d’attribution une valeur de 3 143 775 euros. Un seul des trois critères de performance a été atteint (le résultat opérationnel courant), conduisant à une monétisation à hauteur de 50 %, soit 2 088 KMUs. Ces 2 088 KMUs ont été exercées en octobre 2022 sur la base d’une valeur de la KMU de 954 euros au 30 juin 2022, correspondant à un montant de 1 991 952 euros. Suivant la décision du Conseil d'administration du 2 mars 2023, le paiement de la totalité du versement de ce montant a été différé. (6)5 000 KMUs ont été attribuées en 2018 au Président-Directeur général à 581 euros par KMU, sans condition de performance, à la suite à la transformation majeure du Groupe, représentant à la date d’attribution une valeur de 2 905 000 euros, et exercées par ce dernier en avril 2020 sur la base d’une valeur de la KMU de 1 168 euros au 31 décembre 2019, correspondant à un montant de 5 840 000 euros. Suivant la décision du Conseil d’administration du 16 février 2021 d'en différer le paiement, ce montant a été versé dans sa totalité en 2022. (7)Au titre de l’exercice 2021. (8)Au titre de l’exercice 2020. (9)Le Président-Directeur général bénéficie d’une voiture de fonction avec chauffeur et d'une couverture internationale santé. |
||||
Tableau récapitulatif des rémunérations du Directeur général délégué
(Tableau n° 2 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
|
Jean-François Palus Montants bruts (en euros) |
Exercice 2022 |
Exercice 2021 |
||
|
Montants attribués au titre de l’exercice |
Montants versés au cours de l’exercice |
Montants attribués au titre de l’exercice |
Montants versés au cours de l’exercice |
|
|
Rémunération fixe |
1 200 000 |
1 200 000 |
1 200 000 |
1 200 000 |
|
Rémunération variable annuelle |
943 200 |
1 536 840 (1) |
1 536 840 (1) |
- (2) |
|
Rémunération variable pluriannuelle : |
|
|
|
|
|
Plan 2017 : |
|
- |
- |
2 004 928 (3) |
|
Plan 2018 : |
5 808 725 (4) |
- |
- |
|
|
Plan 2019 : |
|
2 113 788 (5) |
- |
- |
|
Rémunération exceptionnelle : |
|
|
|
|
|
Plan 2017 : |
|
- |
- |
5 840 000 (6) |
|
Plan 2018 : |
- |
- |
3 504 000 (7) |
|
|
Rémunération allouée à raison du mandat d’Administrateur (Kering) |
93 931 |
98 301(8) |
98 301 |
62 100(9) |
|
Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur (filiales) |
60 000 |
60 000 (8) |
60 000 |
60 000 (9) |
|
Avantages en nature (10) |
124 587 |
124 587 |
112 502 |
112 502 |
|
Total |
2 421 718 |
10 942 241 |
3 007 643 |
12 783 530 |
|
(1)Au titre de l'exercice 2021. (2)Compte tenu du contexte de la pandémie de Covid-19 et de son impact sur l’activité économique et à la suite des décisions du Président-Directeur général et du Directeur général délégué, le Conseil d’administration, réuni le 21 avril 2020, a décidé de supprimer, pour l’exercice 2020, la rémunération variable annuelle des dirigeants mandataires sociaux exécutifs. (3)7 196 KMUs ont été attribuées, au titre du plan 2017, au Directeur général délégué à 249 euros par KMU, représentant à la date d’attribution une valeur de 1 791 804 euros, et exercées par ce dernier en avril 2020 sur la base d’une valeur de la KMU de 1 168 euros au 31 décembre 2019, correspondant à un montant de 8 404 928 euros. Suivant la décision du Conseil d’administration du 16 février 2021, 6 400 000 euros ont été versés en 2020 au Directeur général délégué. Le montant indiqué de 2 004 928 euros correspond à la part différée du montant provenant de l’exercice de ces KMUs, montant qui a été versé en 2021. (4)3 809 KMUs ont été attribuées, au titre du plan 2018, au Directeur général délégué à 581 euros par KMU, représentant à la date d’attribution une valeur de 2 213 029 euros, et exercées par ce dernier en octobre 2021 sur la base d’une valeur de la KMU de 1 525 euros au 30 juin 2021, correspondant à un montant de 5 808 725 euros. Suivant la décision du Conseil d’administration du 16 février 2022 d'en différer le paiement, ce montant a été versé dans sa totalité en 2022. (5)3 047 KMUs ont été attribuées, au titre du plan 2019, au Directeur général délégué à 753 euros par KMU, représentant à la date d’attribution une valeur de 2 294 391 euros. Un seul des trois critères de performance a été atteint (le résultat opérationnel courant), conduisant à une monétisation à hauteur de 50 %, soit 1 524 KMUs. Ces 1 524 KMUs ont été exercées en avril 2022 sur la base d’une valeur de la KMU de 1 387 euros au 31 décembre 2021, correspondant à un montant de 2 113 788 euros versé dans sa totalité en 2022. (6)5 000 KMUs ont été attribuées, au titre du plan 2017, au Directeur général délégué à 249 euros par KMU, sans condition de performance, dans le cadre de la construction du Groupe exclusivement dédié aux activités Luxe, représentant à la date d’attribution une valeur de 1 245 000 euros, et exercées par ce dernier en avril 2020 sur la base d’une valeur de la KMU de 1 168 euros au 31 décembre 2019, correspondant à un montant de 5 840 000 euros. Suivant la décision du Conseil d’administration du 16 février 2021 d'en différer le paiement, ce montant a été versé dans sa totalité en 2021. (7)3 000 KMUs ont été attribuées en 2018, au Directeur général délégué à 581 euros par KMU, sans condition de performance, à la suite de la transformation majeure du Groupe, représentant à la date d’attribution une valeur de 1 743 000 euros, et exercées par ce dernier en avril 2020 sur la base d’une valeur de la KMU de 1 168 euros au 31 décembre 2019, correspondant à un montant de 3 504 000 euros. Suivant la décision du Conseil d’administration du 16 février 2021 d'en différer le paiement, ce montant a été versé dans sa totalité en 2021. (8)Au titre de l’exercice 2021. (9)Au titre de l’exercice 2020. (10)Le Directeur général délégué bénéficie d’une voiture de fonction avec chauffeur, ainsi que d'une couverture internationale santé, invalidité et décès. |
||||
La rémunération annuelle due au titre des mandats exercés au sein du Conseil d’administration de Kering au cours de l’exercice 2021 a été versée en février 2022 et celle due au titre de l’exercice 2022 a été versée en mars 2023.
Détails concernant la rémunération variable annuelle attribuée au titre de l’exercice 2022
Niveau d’atteinte des objectifs en 2022 – François-Henri Pinault, Président-Directeur général
|
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|
Seuils de déclenchement |
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|
Indicateurs |
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|
|
|
Critères financiers |
|
|
|
|
|
|
|
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|
|
|
|
Résultat opérationnel courant du Groupe |
35 % |
6 279 |
75 % |
0 % |
100 % |
100 % |
125 % |
150 % |
89 % (1) |
56 % |
352 800 |
|
Cash-flow libre opérationnel du Groupe |
35 % |
4 163 |
75 % |
0 % |
100 % |
100 % |
125 % |
150 % |
77 % (2) |
8 % |
50 400 |
|
Total financier |
70 % |
|
|
|
|
|
|
|
83 % |
32 % |
403 200 |
|
Critères extra-financiers |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Développement durable |
10 % |
Voir description pages 149 à 151 |
|
|
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
180 000 |
|
Responsabilité sociétale d’entreprise |
10 % |
|
|
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
180 000 |
|
|
Gestions des organisations et des talents |
10 % |
|
|
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
180 000 |
|
|
Total extra-financier |
30 % |
|
|
|
|
|
|
|
100 % |
100 % |
540 000 |
|
Total rémunération variable versée |
|
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|
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|
943 200 |
|
Rémunération variable atteinte (en euros) |
|
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|
943 200 |
|
|
Rémunération variable atteinte (en % de la rémunération fixe) |
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|
79 % |
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|
Rémunération variable cible (en euros) |
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|
1 800 000 |
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|
Rémunération variable cible (en % de la rémunération fixe) |
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150 % |
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(1)Niveau d'atteinte du résultat opérationnel courant du Groupe : 5 589 millions d’euros. (2)Niveau d'atteinte du cash-flow libre opérationnel du Groupe : 3 208 millions d'euros. |
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Niveau d’atteinte des objectifs en 2022 – Jean-François Palus, Directeur général délégué
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Seuils de déclenchement |
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Indicateurs |
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Critères financiers |
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Résultat opérationnel courant du Groupe |
35 % |
6 279 |
75 % |
0 % |
100 % |
100 % |
125 % |
150 % |
89 % (1) |
56 % |
352 800 |
|
Cash-flow libre opérationnel du Groupe |
35 % |
4 163 |
75 % |
0 % |
100 % |
100 % |
125 % |
150 % |
77 % (2) |
8 % |
50 400 |
|
Total financier |
70 % |
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|
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|
|
|
83 % |
32 % |
403 200 |
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Critères extra-financiers |
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Développement durable |
10 % |
Voir description pages 149 à 151 |
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100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
180 000 |
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Responsabilité sociétale d’entreprise |
10 % |
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100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
180 000 |
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Gestion des organisations et des talents |
10 % |
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100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
100 % |
180 000 |
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Total extra-financier |
30 % |
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100 % |
100 % |
540 000 |
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Total rémunération variable versée |
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943 200 |
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Rémunération variable atteinte (en euros) |
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943 200 |
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Rémunération variable atteinte (en % de la rémunération fixe) |
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79 % |
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Rémunération variable cible (en euros) |
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1 800 000 |
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Rémunération variable cible (en % de la rémunération fixe) |
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150 % |
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(1)Niveau d'atteinte du résultat opérationnel courant du Groupe : 5 589 millions d’euros. (2)Niveau d'atteinte du cash-flow libre opérationnel du Groupe : 3 208 millions d'euros. |
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Réalisations des objectifs extra-financiers au cours de l’exercice 2022
Pour chaque objectif, le Comité concerné a établi la liste des éléments d’appréciation de la réalisation des objectifs extra-financiers présentés et étudiés par le Comité des rémunérations, permettant d’aligner la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs sur la stratégie à long terme du Groupe.
Le Conseil d’administration a ensuite évalué, sur la base de ces éléments, le taux de réalisation de chaque objectif.
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Critères extra‑financiers (qualitatifs) applicables à la rémunération variable annuelle |
Objectifs 2022 |
Examen de l’atteinte au regard des réalisations |
Pondération |
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Développement durable Mission : Développement durable, et, notamment, réduction de l’impact environnemental de Kering en cohérence avec la stratégie pour 2025 |
•intensification de la diffusion, dans toutes les entités du Groupe et les chaînes d’approvisionnement, d’une culture active de Développement Durable |
•Organisation en 2022 d’une « fresque du climat » ouverte aux salariés du siège et tenue d’une session spécifique organisée pour le Luxury Committee du Groupe, qui comprend notamment l’ensemble des CEO du Groupe. Cette session a été réalisée avec une participation active de François-Henri Pinault et Jean-François Palus. •François-Henri Pinault et Jean-François Palus ont initié une nouvelle gouvernance renforcée sur le climat conduisant à la nomination de Jean-Pierre Denis comme Référent climat au sein du Conseil d’administration. •Mobilisation interne de plusieurs équipes sous le management direct de François-Henri Pinault et Jean-François Palus pour la création du Climate Fund For Nature, annoncé lors de la COP15 sur la biodiversité fin 2022, qui vient inscrire dans la durée la politique de compensation carbone des émissions résiduelles de gaz à effet de serre dans les opérations du Groupe et ses chaînes d’approvisionnement. |
10 % |
|
•élimination des plastiques à usage unique dans le BtoC |
•Les deux dirigeants mandataires sociaux exécutifs ont activement suivi les projets internes pour l’élimination des plastiques à usage unique dans le BtoC. Par ailleurs dans le cadre du Fashion Pact, des travaux de recherche ont été menés en 2022 sur des matériaux substitutifs aux polybags. |
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|
•renforcement et animation des partenariats et actions de développement durable en liaison avec des établissements universitaires |
•Echanges avec les étudiants de la Chaire Développement durable de l’Institut Français de la Mode, animation d’actions avec l’Université Tsinghua de Beijing et création d’un nouveau partenariat avec l'Université Bocconi à Milan sur l’ESG. |
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•renforcement de la liste existante des indicateurs ESG |
•Création d’une direction de la Finance Durable, dont les missions sont d’assurer le pilotage de la performance extra-financière (sociale et environnementale), au service notamment de la planification financière de la transition énergétique et de la décarbonation des activités du Groupe et d’assurer la conformité du Groupe avec le cadre réglementaire actuel et à venir en matière de reporting extra-financier. |
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•animation du Fashion Pact en positionnant Kering comme leader international dans son secteur et en recrutant de nouveaux acteurs |
•L’implication des deux dirigeants François-Henri Pinault et Jean-François Palus au sein du Fashion Pact s’est maintenue en 2022, permettant d’emmener les Maisons du Groupe et leurs fournisseurs dans des projets majeurs (exemples de déclinaisons concrètes : CVPPA pour l’achat d’énergie renouvelable en Europe – Programmes d’agriculture régénératrice). |
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•établissement et animation de la coalition Watches and Jewellery Initiative 2030 |
•François-Henri Pinault et Jean-François Palus ont joué un rôle clé dans le lancement officiel en 2022 de la Watch & Jewellery Initiative 2030, en partenariat avec Cartier, qui regroupe 27 entreprises membres à fin 2022. •Reflet de l’engagement fort du Groupe, Kering a notamment hébergé le premier groupe de travail de l’initiative. |
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Mission : |
•renforcement de la culture de l’éthique au sein du Groupe |
•Implication directe de Jean-François Palus et François-Henri Pinault dans l'actualisation et la diffusion du « Group framework », cadre de référence interne sur les principes et valeurs de la culture du Groupe. |
|
|
•mener des actions de communication interne pour promouvoir cette culture |
•Impulsion et communications internes de François-Henri Pinault et Jean-François Palus pour renforcer la culture de l’éthique au sein du Groupe, impliquant l’ensemble des membres du Comité exécutif. |
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|
•mobilisation des collaborateurs à la nouvelle formation |
•La formation annuelle obligatoire « Ethics & Compliance » a été suivie en 2022 par 96,5 % des salariés du Groupe. |
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Responsabilité sociétale |
Poursuivre l’engagement et l’impulsion de l’instance dirigeante en matière de conformité à travers plusieurs communications dédiées |
Les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ont communiqué sur l’importance du suivi du e‑learning « Ethics & Compliance » en 2022 sur l’intranet du groupe Kering (« Workplace »). En octobre 2022, le Président-Directeur général a lancé la campagne de formation à l’éthique et à la conformité par le biais d’une vidéo sur Workplace, rappelant notamment l’engagement du Groupe à pratiquer « une tolérance zéro » dans le cadre de la lutte anti-corruption et à veiller au respect des standards les plus hauts en matière d’éthique, de durabilité et de conformité. Le Directeur général délégué et les Directeurs des Maisons ont également chacun fait une communication dédiée à la conformité et à la culture d’intégrité du Groupe à cette occasion et par le biais de leur compte personnel sur Workplace. Sous l’impulsion de ces diverses communications consacrées à la conformité, le taux de suivi du e-learning « Ethics & Compliance » s’est établi à 96,5 % des effectifs monde (vs. 96,4 % en 2021 et 95,1 % en 2020). Les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ont également réalisé une communication « conformité » additionnelle par le biais d’une discussion organisée avec le Group Chief Compliance Officer. Ils ont répondu à de nombreuses questions relatives à la conformité et notamment mentionné les efforts mis en œuvre par le Groupe afin de promouvoir une culture d’intégrité et la volonté d’accroître ses exigences en la matière. L’entretien a également été l’occasion de réaffirmer la volonté du Groupe de vouloir continuellement améliorer son programme de conformité, se conformer sans cesse aux diverses réglementations en vigueur et d’impliquer les membres du Comité exécutif de Kering et les Directeurs des Maisons dans le respect quotidien des valeurs de conformité. A travers cette discussion, les dirigeants mandataires sociaux exécutifs ont impulsé le renforcement des ambitions éthiques et de conformité du Groupe et rappelé que leur engagement personnel en matière de conformité ne pouvait se traduire en actions que par l’engagement de l’ensemble des salariés du Groupe. A ce titre, ils ont énuméré les différentes ressources disponibles en matière de conformité, telles que les procédures et manuels applicables et le Code d’Ethique, et l’engagement du Groupe dans l’élaboration des supports nécessaires permettant de garantir un comportement conforme et responsable. |
10 % |
|
Gestion des organisations et des talents |
Engagement de l’instance dirigeante à travers la promotion, le soutien et la conduite d’actions visant à : |
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10 % |
|
•favoriser la diversité dans les effectifs, avec une attention particulière portée à l’équilibre femmes/hommes |
•Structuration de la stratégie Inclusion & Diversité du Groupe autour de 6 piliers, dont la progression sera suivie au travers de critères quantitatifs •Animation de 12 « Comités Inclusion & Diversité » globaux dans les Maisons, sponsorisés par un membre du Comité de Direction •Deux chartes signées sur le sujet de l'emploi multigénérationnel •Représentation des femmes chez Kering : 63 % de l’effectif total et 57 % des managers, 33 % du Comité exécutif et 45 % du Conseil d’administration |
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•sécuriser le plan de succession du Comité exécutif et des positions clés et, plus généralement le développement des talents |
•Accroissement de 20 % des mobilités internes en 2022, avec plus de 2 500 collaborateurs ayant changé de poste, de géographie et/ou de Maison •Talent Review 2022 des fonctions opérationnelles conduite avec le Comité exécutif en juin 2022, suivie des Talent Reviews fonctionnelles d’octobre à décembre 2022 |
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|
|
•diffuser la culture et les valeurs de Kering et renforcer l’efficacité des organisations ainsi que leur adaptation permanente aux enjeux business et à l’évolution des conditions externes |
•Poursuite des grands programmes de transformation du Groupe (logistique et systèmes d'information), avec des progrès déterminants en 2022 •Lancement du premier programme d’actionnariat salarié dans 8 pays d'implantation du Groupe, ayant permis à plus de 9 000 salariés de devenir actionnaires •Création d’une fonction de « Data Governance Office » visant à améliorer progressivement la gouvernance de la donnée dans trois domaines prioritaires : la chaîne d’approvisionnement, les ventes et le client. |
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Sous-total |
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30 % |
Historique des versements de la rémunération variable annuelle
Président-Directeur général – François-Henri Pinault
|
(en euros) |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
2022 |
|
|
1 944 000 |
1 944 000 |
947 088 |
0 |
1 844 208 |
Directeur général délégué – Jean-François Palus
|
(en euros) |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
2022 |
|
|
1 565 898 |
1 650 141 |
816 699 |
0 |
1 536 840 |
|
(1)Données retraitées avec le taux de change à la date de clôture de l’exercice 2022 pour obtenir une information à taux de change comparable (0,88693). |
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Détails concernant la rémunération variable pluriannuelle au titre de l’exercice 2022
Sur proposition du Conseil d’administration et à la suite de l’approbation par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 juin 2020, le dispositif de rémunération à long terme des dirigeants mandataires sociaux exécutifs a été modifié à compter de l’exercice 2020, en remplaçant les unités monétaires Kering (KMUs) par l’attribution gratuite d’actions de performance.
Ainsi, lors de sa réunion du 4 octobre 2022, le Conseil d’administration a décidé dans le cadre du plan d’attribution d’actions 2022 pris en application de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 28 avril 2022, d’attribuer gratuitement 9 281 actions au Président-Directeur général et 5 563 actions au Directeur général délégué, soumises pour les deux dirigeants mandataires sociaux exécutifs à des conditions de performance et une période d’acquisition de trois ans.
La valeur d’attribution de la rémunération variable pluriannuelle cible s’élève pour le Président-Directeur général et pour le Directeur général délégué respectivement à 150 % et 100 % de l’addition de la rémunération fixe et de la rémunération variable annuelle due au titre de l’exercice N-1.
Actions de performance attribuées durant l’exercice à chaque dirigeant mandataire social exécutif
(Tableau n° 6 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
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N° et date du plan |
Nombre d’actions attribuées durant l’exercice |
Valorisation des actions selon la méthode retenue pour les comptes consolidés (1) |
Date d’acquisition |
Date de Disponibilité |
Conditions de Performance |
|
François-Henri Pinault Président-Directeur général |
Plan 2022 Du 4 octobre 2022 |
9 281 |
4 282 717 € |
4 octobre 2025 |
5 octobre 2025 |
100 % (2) |
|
Jean-François Palus Directeur général délégué |
Plan 2022 Du 4 octobre 2022 |
5 563 |
2 567 046 € |
4 octobre 2025 |
5 octobre 2025 |
100 % (2) |
|
(1)La valeur unitaire de l’action de performance attribuée est calculée par un expert indépendant en utilisant les méthodes Black & Scholes et Monte Carlo. Elle s’élève à 461,45 euros. (2)La condition de performance repose sur les quatre indicateurs et modalités d'appréciation suivants : |
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Critères |
Poids relatif |
Modalités d’évaluation de la performance |
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Résultat opérationnel courant du Groupe |
40 % |
Progression constatée entre la moyenne des niveaux observés sur les trois ans de la période d’acquisition et le niveau constaté pour l’exercice précédant l’année d’attribution •Absence de progression : 0 action •Progression < 5 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Progression ≥ 5 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Cash-flow libre opérationnel du Groupe |
40 % |
Progression constatée entre la moyenne des niveaux observés sur les trois ans de la période d’acquisition et le niveau affiché pour l’exercice précédant l’année d’attribution •Absence de progression : 0 action •Progression < 5 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Progression ≥ 5 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
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Féminisation des équipes dirigeantes |
10 % |
Atteinte, à horizon 2024, d'un taux de féminisation de 48 % dans le Top 450 •Taux < 40 % : 0 action •Taux entre 40 % et 48 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Taux ≥ 48 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Biodiversité |
10 % |
Conversion, à horizon 2024, de 400 000 hectares liés à la chaîne d’approvisionnement de Kering en agriculture régénératrice et protection de 500 000 hectares d’espaces remarquables en dehors de la chaîne d'approvisionnement •Aucun des deux objectifs atteint : 0 action •Un des deux objectifs atteint : 50 % des actions relevant de ce critère •Les deux objectifs atteints : 100 % des actions relevant de ce critère |
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Sous-total |
100 % |
|
En fonction de l’atteinte des conditions de performance décrites ci-dessus et sous réserve du respect de la condition de présence, le nombre d’actions de performance effectivement acquises sera, en outre, ajusté à la hausse ou à la baisse, dans une proportion de plus ou moins 50 %, en fonction de la performance du cours de l’action Kering (différentiel observé entre la date d’attribution du plan et la fin de la période d’acquisition) relativement à la performance boursière (suivie de façon identique) d’un indice de référence sur cette même période. Cet indice de référence se compose des actions des huit sociétés cotées suivantes : Burberry, Ferragamo, Hermès, LVMH, Moncler, Prada, Richemont et Swatch.
Ainsi le nombre d’actions acquises au titre de la performance financière pourra être réduit de moitié si l’action Kering sous-performe de plus de 50 % par rapport à ses pairs. A contrario, en cas de surperformance du cours de Kering, le nombre d’actions acquises au titre de la performance financière pourra être augmenté en proportion de cette surperformance jusqu’à un maximum de + 50 %.
En conséquence, en fonction des appréciations de la performance financière, de la performance extra-financière, et de la performance boursière, le nombre d'actions acquises à l'issue de la période d'acquisition peut varier de 0 à 150 % du nombre d'actions attribuées au titre du plan.
Les actions de performances attribuées au Président-Directeur général et au Directeur général délégué au cours de l’exercice 2022 représentent respectivement 0,007 % et 0,004 % du capital social de la Société.
Actions de performance devenues disponibles durant l’exercice pour chaque dirigeant mandataire social exécutif
(Tableau n° 7 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
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Dirigeants mandataires sociaux exécutifs |
N° et date du plan |
Nombre d’actions devenues disponibles durant l’exercice |
|
François-Henri Pinault Président-Directeur général |
N/A |
0 |
|
Jean-François Palus Directeur général délégué |
N/A |
0 |
Historique des attributions d’actions de performance
(Tableau n° 9 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
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Plan 2020 |
Plan 2021 |
Plan 2022 |
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Date d’Assemblée |
16 juin 2020 |
16 juin 2020 |
28 avril 2022 |
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Date du Conseil d’administration |
1er octobre 2020 |
1er octobre 2021 |
4 octobre 2022 |
|
Nombre total d’actions attribuées, dont le nombre attribué à : |
46 596 |
42 752 |
74 274 |
|
François-Henri Pinault, Président-Directeur général |
3 760 |
4 018 |
9 281 |
|
Jean-François Palus, Directeur général délégué |
2 825 |
2 922 |
5 563 |
|
dont dix premiers attributaires salariés (non‑mandataires sociaux) |
13 415 |
11 402 |
18 686 |
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Date d’acquisition des actions |
1er octobre 2023 |
1er octobre 2024 |
4 octobre 2025 |
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Date de fin de période de conservation |
N/A (1) |
N/A (1) |
N/A (1) |
|
Conditions de performance |
100 % (2) |
100 % (3) |
100 % (4) |
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Nombre d’actions acquises au 2 mars 2023 |
N/A |
N/A |
N/A |
|
Nombre cumulé d’actions annulées ou caduques |
7 965 |
4 502 |
5 938 |
|
Actions de performance restantes en fin d’exercice |
38 631 |
38 250 |
68 336 |
|
(1)Conformément aux dispositions de l’article L. 225-197-1 du Code de commerce, le Président-Directeur général et le Directeur général délégué doivent conserver au nominatif, pendant toute la durée de leur mandat social, un nombre d’actions de performance ainsi attribuées dont le montant a été fixé par le Conseil d’administration du 11 février 2020 à deux années de leur rémunération fixe et variable annuelle à la date de livraison desdites actions. (2)La condition de performance du plan 2020 repose sur l’atteinte du résultat opérationnel courant, du cash-flow libre opérationnel et du taux de marge opérationnelle courante, comme suit : - si chacun des trois critères de performance fait l’objet d’une augmentation au cours de la période d’acquisition, 100 % des actions de performance du bénéficiaire seront acquises ; - si deux des trois critères de performance font l’objet d’une augmentation au cours de la période d’acquisition, 75 % des actions de performance du bénéficiaire seront acquises ; - si l’un des trois critères de performance fait l’objet d’une augmentation au cours de la période d’acquisition, 50 % des actions de performance du bénéficiaire seront acquises ; et - si aucun critère de performance n’augmente pendant la période d’acquisition, aucune action de performance du bénéficiaire ne sera acquise. Le nombre d’actions de performance effectivement acquises sera, en outre, ajusté à la hausse ou à la baisse, dans une proportion de plus ou moins 50 %, en fonction de la performance du cours de l’action Kering (différentiel observé entre la date d’attribution du plan et la fin de la période d’acquisition) relativement à la performance boursière (suivie de façon identique) d’un indice de référence sur cette même période. Cet indice de référence se compose des actions des huit sociétés cotées suivantes : Burberry, Ferragamo, Hermès, LVMH, Moncler, Prada, Richemont et Swatch. (3)La condition de performance du plan 2021 repose sur les quatre indicateurs et modalités d'appréciation suivants : |
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Critères |
Poids relatif |
Modalités d’évaluation de la performance |
|
Résultat opérationnel courant du Groupe |
40 % |
Progression constatée entre la moyenne des niveaux observés sur les trois ans de la période d’acquisition et le niveau constaté pour l’exercice précédant l’année d’attribution •Absence de progression : 0 action •Progression < 5 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Progression ≥ 5 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Cash-flow libre opérationnel du Groupe |
40 % |
Progression constatée entre la moyenne des niveaux observés sur les trois ans de la période d’acquisition et le niveau affiché pour l’exercice précédant l’année d’attribution •Absence de progression : 0 action •Progression < 5 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Progression ≥ 5 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Féminisation des équipes dirigeantes |
10 % |
Atteinte, à horizon 2023, d'un taux de féminisation de 45 % dans le Top 450 •Taux < 40 % : 0 action •Taux entre 40 % et 45 % : 50 % des actions relevant de ce critère •Taux ≥ 45 % : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Biodiversité |
10 % |
Conversion, à horizon 2023, de 200 000 hectares liés à la chaîne d’approvisionnement de Kering en agriculture régénératrice et protection de 500 000 hectares d’espaces remarquables en dehors de la chaîne d'approvisionnement •Aucun des deux objectifs atteint : 0 action •Un des deux objectifs atteint : 50 % des actions relevant de ce critère •Les deux objectifs atteints : 100 % des actions relevant de ce critère |
|
Sous-total |
100 % |
|
|
En fonction de l’atteinte des conditions de performance décrites ci-dessus et sous réserve du respect de la condition de présence, le nombre d’actions de performance effectivement acquises sera, en outre, ajusté à la hausse ou à la baisse, dans une proportion de plus ou moins 50 %, en fonction de la performance du cours de l’action Kering (différentiel observé entre la date d’attribution du plan et la fin de la période d’acquisition) relativement à la performance boursière (suivie de façon identique) d’un indice de référence sur cette même période. Cet indice de référence se compose des actions des huit sociétés cotées suivantes : Burberry, Ferragamo, Hermès, LVMH, Moncler, Prada, Richemont et Swatch. |
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(4)Conditions de performance et ratio d’ajustement décrits dans le tableau n° 6 ci-avant.
Historique des attributions d'Unités Monétaires Kering (KMU)
Pour mémoire, le précédent mode d’intéressement à long terme (qui a prévalu de 2013 à 2019) était fondé sur des unités monétaires Kering, dites KMUs, désormais remplacées par l'attribution gratuite d’actions de performance.
La valeur de ces KMUs était indexée (à parts égales) sur la progression absolue du titre Kering et sur la progression relative du cours de l’action Kering par rapport à un panel de sept valeurs du Luxe (Burberry, Ferragamo, LVMH, Prada, Richemont, Swatch et Tod’s).
La période d’acquisition définitive de ces KMUs, fixée à trois ans à compter du 1er janvier de l’année d’attribution, était suivie d’une période de monétisation de deux ans (lors de deux fenêtres par an) à l’occasion de laquelle les bénéficiaires peuvent percevoir la contrepartie en numéraire de leurs KMUs sur la base de la dernière valeur déterminée. Un tableau récapitulatif des KMUs en cours d’acquisition ou disponibles pour monétisation pour chaque dirigeant mandataire social exécutif, Président-Directeur général et Directeur général délégué, est présenté ci-après.
Afin d’aligner la rémunération variable pluriannuelle sur la performance à long terme du Groupe, l’acquisition définitive des KMUs était soumise, pour le Président-Directeur général et le Directeur général délégué, à la réalisation de critères de performance correspondant à trois indicateurs financiers opérationnels appréciés au niveau du Groupe :
•résultat opérationnel courant ;
•cash-flow libre opérationnel ;
•taux de marge opérationnelle courante.
Selon le dispositif mis en place en 2017, si, pour au moins un des trois indicateurs mentionnés ci-dessus, une progression était constatée entre la moyenne des niveaux observés sur la période d’acquisition (trois ans) et le niveau affiché dans les comptes consolidés de Kering pour l’exercice précédant l’année d’attribution, alors 100 % de l’enveloppe de KMUs attribuées était monétisable (les progressions pour chaque indicateur étant mesurées à périmètre d’activités constant et sur données publiées). À défaut, l’enveloppe de KMUs attribuées était définitivement perdue.
À compter de l’exercice 2019, conformément à la politique de rémunération adoptée par les actionnaires lors de l’Assemblée générale du 24 avril 2019, la réalisation des critères de performance s’appliquait de la manière suivante :
•réalisation des trois critères : acquisition de 100 % des droits ;
•réalisation de deux critères sur trois : acquisition de 75 % des droits ;
•réalisation d’un critère sur trois : acquisition de 50 % des droits ;
•aucun critère atteint : perte des droits.
Les critères financiers retenus étaient calqués sur les indices utilisés pour la performance du Groupe et le mécanisme mis en place répond à une exigence renforcée puisque la valeur de la KMU ne constitue pas en soi une condition de performance mais a une influence sur le montant effectivement payé à la date de l’exercice.
À noter que les KMUs attribuées en 2019 aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs ont été la dernière attribution de KMUs avant d'être substituée par l'attribution gratuite d’actions de performance à compter de 2020.
Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, et aux recommandations du Comité des rémunérations, le Conseil d’administration a décidé, lors de sa réunion du 10 mars 2017, de supprimer l’obligation de conservation de titres Kering résultant de la monétisation de KMUs, s’agissant d’un instrument à dénouement exclusivement en numéraire.
Méthodologie appliquée pour la valorisation des KMUs
L’évolution de la valeur de la KMU est appréciée semestriellement (au 30 juin et 31 décembre de chaque année), sur la base du cours de bourse des 30 derniers jours de l’action Kering, cette valeur étant pondérée de la performance de l’action Kering par rapport au panel de sociétés de référence.
À la fin de chaque semestre, la valeur de la KMU est calculée selon la formule suivante :
|
UVs+1 = UVs x ([1+VKs+1] + ([1+VKs+1] x [1+VKs+1] / [1+VPVs+1])) / 2 |
Dans laquelle :
UV = Unité de Valeur.
s+1 = date de clôture semestrielle donnant lieu à l’évaluation de l’Unité de Valeur (30/06 ou 31/12).
s = clôture semestrielle précédente.
VK = progression, sur le semestre, de l’action Kering en retenant, comme cours de référence, la moyenne des 30 derniers jours précédant la clôture semestrielle.
VPV = progression, sur le semestre, d’un panel de valeurs, égale à la moyenne arithmétique des progressions de ces valeurs en retenant, comme cours de référence, la moyenne des 30 derniers jours précédant la clôture semestrielle.
Les sociétés de référence pour la constitution du panel de valeurs sont les suivantes : Burberry, Ferragamo, LVMH, Prada, Richemont, Swatch et Tod’s.
Depuis le 31 décembre 2011, la valeur de la KMU a évolué de la façon suivante :
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Date |
Valeur de la KMU |
|
31 décembre 2011 |
100 euros |
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30 juin 2012 |
102 euros |
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31 décembre 2012 |
131 euros |
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21 juillet 2013 (1) |
152 euros |
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31 décembre 2013 |
144 euros |
|
30 juin 2014 |
166 euros |
|
31 décembre 2014 |
167 euros |
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30 juin 2015 |
160 euros |
|
31 décembre 2015 |
166 euros |
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30 juin 2016 |
157 euros |
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31 décembre 2016 |
249 euros |
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30 juin 2017 |
401 euros |
|
31 décembre 2017 |
581 euros |
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30 juin 2018 |
885 euros |
|
31 décembre 2018 |
753 euros |
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30 juin 2019 |
988 euros |
|
31 décembre 2019 |
1 168 euros |
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30 juin 2020 |
1 095 euros |
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31 décembre 2020 |
1 219 euros |
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30 juin 2021 |
1 525 euros |
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31 décembre 2021 |
1 387 euros |
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30 juin 2022 |
954 euros |
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31 décembre 2022 |
910 euros |
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(1)Date de la première attribution de KMUs. |
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Pour illustrer la sensibilité de la KMU au cours de l’action Kering et de la valeur du panel les quatre scénarios indicatifs suivants sont présentés :
|
Option |
Impact sur la KMU |
|
- 15 % (Kering) vs - 15 % (panel) |
Baisse de la KMU de 15 % |
|
- 10 % (Kering) vs + 5 % (panel) |
Baisse de la KMU de 16,4 % |
|
+ 10 % (Kering) vs - 5 % (panel) |
Augmentation de la KMU de 18,7 % |
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+ 15 % (Kering) vs + 15 % (panel) |
Augmentation de la KMU de 15 % |
L’hypothèse d’un décrochage très sérieux du titre Kering (‑80 % par exemple) se traduirait par une baisse significative du niveau de la valeur de la KMU.
Tableau récapitulatif des KMUs disponibles pour monétisation pour chaque dirigeant mandataire social exécutif
François-Henri Pinault – Président-Directeur général
KMUs
|
Attributions |
KMUs attribuées (1) |
Valeur unitaire à l'attribution (en euros) (2) |
Valeur d’attribution (en euros) |
Date d’acquisition (3) |
Objectif/Seuil (4) |
Valeur d'exercice |
Seuil de déclenchement |
|
Exercice 2018 |
5 411 |
581 (5) |
3 143 791 |
Janvier 2021 |
Progression des trois critères suivants : ROC, FCF ou TMO (7) |
7 505 057 |
Atteint |
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Exercice 2019 |
4 175 |
753 (6) |
3 143 775 |
Janvier 2022 |
Progression des trois critères suivants : ROC, FCF ou TMO (7) |
1 991 952 |
1 critère atteint (ROC), acquisition de 50 % des droits |
|
(1)La valeur d’attribution des KMUs est égale à 100 % de la rémunération annuelle totale en numéraire versée au cours de l’exercice pour le Président-Directeur général et à 80 % pour le Directeur général délégué depuis l’exercice 2017. (2)La valeur des KMUs est indexée (à parts égales) à la fois sur la progression du titre Kering et sur la progression relative du cours de l’action Kering par rapport à un panel de sept valeurs du Luxe. (3)La période d’acquisition définitive des KMUs est fixée à trois ans à compter du 1er janvier de l’année d’attribution. (4)Pour l’exercice 2018, 100 % de l’attribution a pu être monétisée puisque pour le résultat opérationnel courant, le cash-flow libre opérationnel, ou le taux de marge opérationnelle courante, une progression a été constatée entre la moyenne des niveaux observés sur la période d’acquisition (trois ans) et le niveau affiché dans les comptes consolidés de Kering pour l’exercice précédant l’année d’attribution. À défaut, l’enveloppe de KMUs attribuées aurait été définitivement perdue. Pour l’exercice 2019, ces critères de performance sont devenus progressifs et cumulatifs, en s’appliquant de la manière suivante : réalisation des 3 critères : acquisition de 100 % des droits ; réalisation de 2 critères sur 3 : acquisition de 75 % des droits ; réalisation d’1 critère sur 3 : acquisition de 50 % des droits ; aucun critère atteint : perte des droits. (5)Valeur unitaire au 31 décembre 2017. (6)Valeur unitaire au 31 décembre 2018. (7)ROC : Résultat opérationnel courant ; FCF : Cash-flow libre opérationnel ; TMO : Taux de marge opérationnelle courante |
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5 411 KMUs relatives au plan 2018 ont été exercées par le Président-Directeur général en avril 2022 sur la base d'une valeur de la KMU de 1 387 euros au 31 décembre 2021, correspondant à un montant de 7 505 057 euros. Suivant la décision du Conseil d'Administration du 2 mars 2023, le paiement de la totalité du versement de ce montant a été différé.
4 175 KMUs ont été attribuées, au titre du plan 2019, au Président-Directeur général à 753 euros par KMU, représentant à la date d’attribution une valeur de 3 143 775 euros. Un seul des trois critères de performance a été atteint (le résultat opérationnel courant), conduisant à une monétisation à hauteur de 50 %, soit 2 088 KMUs. Ces 2 088 KMUs ont été monétisées en octobre 2022 sur la base d’une valeur de la KMU de 954 euros au 30 juin 2022, correspondant à un montant de 1 991 952 euros. Suivant la décision du Conseil d'Administration du 2 mars 2023, le paiement de la totalité du versement de ce montant a été différé.
Jean-François Palus – Directeur général délégué
KMUs
Le Directeur général délégué n'a pas de KMUs en cours d’acquisition ou disponibles pour monétisation.
La monétisation du dernier plan de KMUs attribuées au titre du plan 2019 a été réalisée en avril 2022 sur la base d'une valeur de la KMU de 1 387 euros au 31 décembre 2021, correspondant à un montant de 2 113 788 euros versé dans sa totalité en 2022, tel que décrit dans le tableau n°2.
Tableau récapitulatif des rémunérations variables pluriannuelles de chaque dirigeant mandataire social exécutif
(Tableau n° 10 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
Compte tenu du changement de dispositif de rémunération variable pluriannuelle en 2020, les informations relatives aux KMUs figurent dans le tableau récapitulatif des KMUs disponibles pour monétisation pour chaque dirigeant mandataire social exécutif décrit ci-dessus. Les informations relatives aux attributions d'actions de performance sont décrites dans le tableau n°9.
Options de souscription ou d’achat d’actions attribuées durant l’exercice à chaque dirigeant mandataire social exécutif par Kering et par toute société du Groupe
(Tableau n° 4 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
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N° et date du plan |
Nature des options (achat ou souscription) |
Valorisation des options selon la méthode retenue pour les comptes consolidés |
Nombre d’options attribuées durant l’exercice |
Prix d’exercice |
Période d’exercice |
|
François-Henri Pinault Président-Directeur général |
N/A |
N/A |
N/A |
N/A |
N/A |
N/A |
|
Jean-François Palus Directeur général délégué |
N/A |
N/A |
N/A |
N/A |
N/A |
N/A |
Options de souscription ou d’achat d’actions levées durant l’exercice par chaque dirigeant mandataire social exécutif
(Tableau n° 5 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
|
|
N° et date du plan |
Nombre d’options levées durant l’exercice |
Prix d’exercice |
|
François-Henri Pinault Président-Directeur général |
N/A |
N/A |
N/A |
|
Jean-François Palus Directeur général délégué |
N/A |
N/A |
N/A |
Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions
(Tableau n° 8 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
Non applicable. Plus aucune option de souscription ou d’achat d’actions ne reste à exercer, ni pour M. François-Henri Pinault, ni pour M. Jean-François Palus.
Rémunération exceptionnelle
Aucune rémunération exceptionnelle n'a été versée au Directeur général délégué au cours de l’exercice 2022.
Pour une description de la rémunération exceptionnelle versée au Président-Directeur général au cours de l’exercice 2022, se référer au tableau n°2 page 145).
Synthèse des avantages des dirigeants mandataires sociaux exécutifs
(Tableau n° 11 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
|
Dirigeants mandataires sociaux exécutifs |
Contrat de travail |
Régime de retraite supplémentaire |
Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctions |
Indemnités relatives à une clause de non‑concurrence |
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Oui |
Non |
Oui |
Non |
Oui |
Non |
Oui |
Non |
|
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François-Henri Pinault Président-Directeur général Date début mandat : 19 mai 2005 Date fin mandat : AG 2025 |
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X |
|
X |
|
X |
|
X |
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Jean-François Palus Directeur général délégué Date début mandat : 26 février 2008 Date fin mandat : AG 2025 |
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X (1) |
|
X |
|
X |
|
X |
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(1)Résiliation du contrat de travail le 31 décembre 2019. |
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Autres éléments et engagements
Il est rappelé qu’aucun instrument de couverture d’actions de performance pour les dirigeants mandataires sociaux exécutifs n’a été mis en place, ces derniers ayant par ailleurs pris un engagement formel de ne pas y recourir.
Ratios d’équité entre le niveau de rémunération du Président-Directeur général et du Directeur général délégué et la rémunération moyenne et médiane des salariés de la Société
Conformément à l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, le tableau ci-dessous présente les ratios entre le niveau de la rémunération du Président-Directeur général et du Directeur général délégué, et la rémunération moyenne et médiane des salariés de la Société au cours des cinq derniers exercices sur une base équivalent temps plein.
Ces ratios ont été établis en application des lignes directrices de l’AFEP-MEDEF sur les multiples de rémunération, publiées le 28 janvier 2020 et mises à jour en février 2021.
Pour les dirigeants mandataires sociaux exécutifs, les éléments de rémunération pris en compte sont :
•la rémunération fixe versée en N ;
•la rémunération variable annuelle versée en N au titre de l’exercice N-1 ;
•la valorisation des instruments de rémunération à long-terme attribués au cours de l’exercice ;
•la rémunération à raison du mandat d’administrateur (anciennement jetons de présence) versée en N ;
•la rémunération exceptionnelle (si applicable) attribuée en N ;
•les avantages en nature.
Pour les salariés (équivalent temps plein), les éléments de rémunération pris en compte sont :
•la rémunération fixe versée en N ;
•la rémunération variable annuelle versée en N au titre de l’exercice N-1 ;
•les primes individuelles versées en N ;
•la participation et l'intéressement versés en N ;
•la valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice, effectuée à leur valeur IFRS ;
•la valorisation des éventuelles autres attributions au titre de l’intéressement long-terme ;
•les avantages en nature.
Les ratios sont calculés sur les éléments de rémunération versés et attribués au cours de l’année.
Par souci de représentativité, ces ratios d’équité sont présentés selon deux périmètres d’analyse :
•la société cotée Kering SA avec un effectif de l'ordre de 703 personnes ;
•un périmètre élargi comprenant les salariés de Kering SA, ainsi que les salariés français des Maisons Saint Laurent, Balenciaga et Gucci, soit 3 452 personnes représentant 77 % des salariés du Groupe basés en France.
Il est à noter que les données relatives au périmètre élargi ne peuvent être publiées qu’à compter de 2019, date à partir de laquelle la mise en place d’un système de paie commun permet la consolidation de telles informations.
M. François-Henri Pinault et M. Jean-François Palus ont occupé les postes de Président-Directeur général et de Directeur général délégué durant les cinq exercices concernés.
|
François-Henri Pinault Président‑Directeur général |
Exercice 2018 |
Exercice 2019 |
Exercice 2020 |
Exercice 2021 |
Exercice 2022 |
|
Périmètre Kering SA |
|
|
|
|
|
|
Ratio avec rémunération moyenne |
96,2 |
53,6 |
36,5 |
39,2 |
69,5 |
|
Ratio avec rémunération médiane |
168,9 |
88,4 |
54,2 |
52,3 |
100,3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Périmètre élargi (Kering SA, Saint Laurent, Balenciaga, Gucci – France) |
|
|
|
|
|
|
Ratio avec rémunération moyenne |
|
85,2 |
57,9 |
54,6 |
92,5 |
|
Ratio avec rémunération médiane |
|
135,2 |
84,9 |
79,2 |
120,5 |
|
Jean-François Palus |
Exercice 2018 |
Exercice 2019 |
Exercice 2020 |
Exercice 2021 |
Exercice 2022 |
|
Périmètre Kering SA |
|
|
|
|
|
|
Ratio avec rémunération moyenne |
68,3 |
45,5 |
34,0 |
33,5 |
52,0 |
|
Ratio avec rémunération médiane |
120,0 |
75,0 |
50,4 |
44,7 |
75,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Périmètre élargi (Kering SA, Saint Laurent, Balenciaga, Gucci - France) |
|
|
|
|
|
|
Ratio avec rémunération moyenne |
|
72,4 |
53,9 |
46,6 |
69,2 |
|
Ratio avec rémunération médiane |
|
114,8 |
78,9 |
67,6 |
90,1 |
|
(en millions d’euros) |
Exercice 2018 |
Exercice 2019 |
Exercice 2020 |
Exercice 2021 |
Exercice 2022 |
|
Résultat opérationnel courant |
3 944 |
4 778 |
3 135 |
5 017 |
5 589 |
Le graphique ci-dessous illustre l’évolution des ratios d’équité relatifs au Président-Directeur général et au Directeur général délégué (en rapport avec la rémunération médiane des salariés) pour le périmètre Kering SA et ce, en comparaison avec l’évolution du Résultat Opérationnel Courant du Groupe.
Les niveaux apparaissant pour chaque année correspondent à l’évolution comparée au montant de l’exercice 2017 considéré comme une base 100.
Évolution comparée du ratio d'équité pour le Président-Directeur général et le Directeur général délégué rapporté au Résultat Opérationnel Courant à partir d'une base 100 en 2017 (périmètre Kering SA)
La hausse significative des ratios observée pour l’année 2018 s’explique par les attributions exceptionnelles de KMUs dont ont bénéficié les deux dirigeants mandataires sociaux exécutifs en reconnaissance de la mise en œuvre de la dernière étape de la création d’un groupe de Luxe pleinement intégré.
La baisse sensible des ratios observée pour les années 2020 et 2021 s’explique respectivement par :
•la moindre rémunération variable versée aux deux dirigeants mandataires sociaux exécutifs au titre des résultats 2019, du fait d’une performance en matière de cash-flow disponible en dessous de la cible fixée et des décisions prises par le Conseil d'administration le 20 avril 2020, dans le contexte de la pandémie de Covid-19 ;
•l’absence, en 2021, de versement de rémunération variable annuelle au titre de 2020 pour les deux dirigeants mandataires sociaux exécutifs (renonciation compte tenu du contexte de la pandémie de Covid-19).
La hausse des ratios observée pour l’année 2022 s’explique par :
•le versement d’une rémunération variable annuelle au titre de 2021 contrastant avec l’absence, en 2021, de rémunération variable annuelle versée au titre de 2020 (renonciation compte tenu du contexte de la pandémie de Covid-19) ;
•l’évolution des montants cibles tant pour la rémunération variable annuelle que la rémunération variable pluriannuelle des dirigeants mandataires sociaux exécutifs.
Projets de résolutions relatif aux éléments de rémunérations versés au cours de l’exercice 2022 ou attribués au titre du même exercice aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs à raison de leurs mandats (vote ex‑post)
5e résolution : Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 à Monsieur François-Henri Pinault, à raison de son mandat de Président-Directeur général
L’Assemblée générale, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34, II du Code de commerce, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, approuve les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 à Monsieur François-Henri Pinault à raison de son mandat de Président-Directeur général. Ces éléments sont présentés dans le Document d’enregistrement universel 2022 de la Société, chapitre 3 « Rapport sur le gouvernement d’entreprise », section 4.3.1 « Rémunérations versées au cours de l’exercice 2022 ou attribuées au titre du même exercice aux Président-Directeur général et Directeur général délégué (dirigeants mandataires sociaux exécutifs) à raison de leurs mandats ».
6e résolution : Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 à Monsieur Jean-François Palus, à raison de son mandat de Directeur général délégué
L’Assemblée générale, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34, II du Code de commerce, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, approuve les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 à Monsieur Jean-François Palus à raison de son mandat de Directeur général délégué. Ces éléments sont présentés dans le Document d’enregistrement universel 2022 de la Société, chapitre 3 « Rapport sur le gouvernement d’entreprise », section 4.3.1 « Rémunérations versées au cours de l’exercice 2022 ou attribuées au titre du même exercice aux Président-Directeur général et Directeur général délégué (dirigeants mandataires sociaux exécutifs) à raison de leurs mandats ».
4.3.2Rémunérations versées au cours de l’exercice 2022 ou attribuées au titre du même exercice aux membres du Conseil d’administration à raison de leurs mandats
(Tableau n° 3 selon les recommandations du Code AFEP-MEDEF)
|
Membres du Conseil d’administration |
|
Répartition |
Exercice 2022 |
Exercice 2021 |
||
|
Montants attribués |
Montants versés |
Montants attribués |
Montants versés |
|||
|
François-Henri Pinault |
Rémunération au titre du mandat d'Administrateur |
93 931 |
91 527 |
91 527 |
62 100 |
|
|
|
|
Part fixe |
27 981 |
27 172 |
27 172 |
19 031 |
|
|
|
Part variable |
65 950 |
64 355 |
64 355 |
43 070 |
|
Jean-François Palus |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
93 931 |
98 301 |
98 301 |
62 100 |
|
|
|
|
Part fixe |
27 981 |
27 172 |
27 172 |
19 031 |
|
|
|
Part variable |
65 950 |
71 129 |
71 129 |
43 070 |
|
Concetta Battaglia |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
102 066 |
90 385 |
90 385 |
11 719 |
|
|
|
Part fixe |
32 645 |
22 643 |
22 643 |
4 229 |
|
|
Part variable |
69 421 |
67 742 |
67 742 |
7 490 |
||
|
Yseulys Costes (1) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
72 999 |
163 125 |
163 125 |
102 096 |
|
|
|
Présidence de Comité |
7 667 |
23 000 |
23 000 |
10 455 |
|
|
Part fixe |
20 209 |
45 287 |
45 287 |
31 718 |
||
|
Part variable |
45 124 |
94 839 |
94 839 |
59 923 |
||
|
Jean-Pierre Denis |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
140 783 |
151 625 |
151 625 |
97 269 |
|
|
|
Vice-Présidence de Comité |
3 900 |
11 500 |
11 500 |
12 545 |
|
|
|
Part fixe |
46 635 |
45 287 |
45 287 |
28 546 |
|
|
|
|
Part variable |
90 248 |
94 839 |
94 839 |
56 178 |
|
Yonca Dervisoglu (2) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
53 003 |
- |
- |
- |
|
|
|
|
Part fixe |
21 763 |
- |
- |
- |
|
|
|
Part variable |
31 240 |
- |
- |
- |
|
Ginevra Elkann (3) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
- |
34 216 |
34 216 |
65 846 |
|
|
|
|
Part fixe |
- |
10 506 |
10 506 |
19 031 |
|
|
|
Part variable |
- |
23 710 |
23 710 |
46 815 |
|
Financière Pinault, représentée par Héloïse Temple‑Boyer (4) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
- |
- |
- |
- |
|
|
|
Part fixe |
- |
- |
- |
- |
|
|
|
Part variable |
- |
- |
- |
- |
|
|
Sophie L’Hélias (5) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
67 057 |
227 570 |
227 570 |
155 485 |
|
|
|
Administratrice référente |
12 500 |
75 000 |
75 000 |
62 545 |
|
|
|
|
Part fixe |
23 318 |
54 344 |
54 344 |
34 890 |
|
|
|
Part variable |
31 240 |
98 226 |
98 226 |
58 051 |
|
Claire Lacaze (6) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
62 586 |
101 688 |
101 688 |
65 846 |
|
|
|
|
Part fixe |
13 991 |
27 172 |
27 172 |
19 031 |
|
|
|
Part variable |
48 595 |
74 516 |
74 516 |
46 815 |
|
Jean Liu (7) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
17 461 |
57 656 |
57 656 |
28 242 |
|
|
|
|
Part fixe |
13 990 |
27 172 |
27 172 |
9 516 |
|
|
|
Part variable |
3 471 |
30 484 |
30 484 |
18 726 |
|
Baudouin Prot |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
104 345 |
84 753 |
84 753 |
65 846 |
|
|
|
|
Part fixe |
27 981 |
27 172 |
27 172 |
19 031 |
|
|
|
Part variable |
76 364 |
57 581 |
57 581 |
46 815 |
|
Daniela Riccardi |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
91 653 |
98 301 |
98 301 |
62 100 |
|
|
|
|
Part fixe |
32 645 |
27 172 |
27 172 |
19 031 |
|
|
|
Part variable |
59 008 |
71 129 |
71 129 |
43 070 |
|
Vincent Schaal (8) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
34 817 |
- |
- |
- |
|
|
|
|
Part fixe |
13 991 |
- |
- |
- |
|
|
|
Part variable |
20 826 |
- |
- |
- |
|
Sapna Sood (9) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
- |
- |
- |
28 241 |
|
|
|
|
Part fixe |
- |
- |
- |
9 515 |
|
|
|
Part variable |
- |
- |
- |
18 726 |
|
Tidjane Thiam |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
147 085 |
137 133 |
137 133 |
43 741 |
|
|
|
|
Présidence de Comité |
23 000 |
23 000 |
23 000 |
10 455 |
|
|
|
Part fixe |
37 308 |
36 229 |
36 229 |
12 687 |
|
|
|
Part variable |
86 777 |
77 903 |
77 903 |
20 599 |
|
Emma Watson |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
89 163 |
63 720 |
63 720 |
26 369 |
|
|
|
|
Présidence de Comité |
23 000 |
23 000 |
23 000 |
|
|
|
|
Part fixe |
27 981 |
27 172 |
27 172 |
9 515 |
|
|
|
Part variable |
38 182 |
13 548 |
13 548 |
16 853 |
|
Véronique Weill (2) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
138 765 |
- |
- |
- |
|
|
|
Administratrice référente |
48 667 |
- |
- |
- |
|
|
|
|
Part fixe |
31 090 |
- |
- |
- |
|
|
|
Part variable |
59 008 |
- |
- |
- |
|
Serge Weinberg (2) |
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur |
90 355 |
- |
- |
- |
|
|
|
|
Présidence de Comité |
15 333 |
- |
- |
- |
|
|
|
Part fixe |
26 427 |
- |
- |
- |
|
|
|
Part variable |
48 595 |
- |
- |
- |
|
TOTAL |
|
|
1 400 000 |
1 400 000 |
1 400 000 |
877 000 |
|
(1)Le mandat d'Yseulys Costes a pris fin le 28 avril 2022. (2)Les mandats de Yonca Dervisoglu, Véronique Weill et Serge Weinberg ont débuté le 28 avril 2022. (3)Le mandat de Ginevra Elkann a pris fin le 27 avril 2021. (4)Renonciation de Financière Pinault, représentée par Héloïse Temple-Boyer, à percevoir sa rémunération au titre de son mandat d’administrateur. (5)Le mandat de Sophie L'Hélias a pris fin le 4 mars 2022. (6)Le mandat de Claire Lacaze a pris fin le 31 juillet 2022. (7)Le mandat de Jean Liu a pris fin le 27 juillet 2022. (8)Le mandat de Vincent Schaal a débuté le 1er août 2022. (9)Le mandat de Sapna Sood a pris fin le 16 juin 2020. |
||||||
Ni la Société, ni aucune des entreprises qu’elle contrôle, n’a pris d’engagement au bénéfice de ses mandataires sociaux en raison de la prise, de la cessation ou du changement de leurs fonctions ou postérieurement à celles-ci.
Aucun mandataire social non-dirigeant ne bénéficie ni d’avantage particulier ni de régime spécifique en matière de retraite. Il n’y a pas de rémunération conditionnelle ou différée pour ces derniers au titre de leur mandat.
Sur la base des recommandations du Comité des rémunérations, le Conseil d’administration du 2 mars 2023 a décidé de la répartition de la somme allouée aux Administrateurs à raison de leurs mandats en fonction de la présence effective des membres aux réunions du Conseil et des Comités spécialisés qui se sont tenues au cours de l’exercice 2022.
À la suite de l’approbation par l’Assemblée générale des actionnaires du 22 avril 2021, l’enveloppe des rémunérations des Administrateurs, inchangée depuis 2017, a été modifiée afin de porter son montant global de 877 000 euros à 1 400 000 euros, du fait, notamment, de l’élargissement du Conseil d’administration, de la part majorée de rémunération allouée à l’Administrateur référent au titre de l’exercice de cette fonction, et de la part spéciale allouée à la Présidente du Comité de développement durable.
Sur le montant global fixé par l’Assemblée générale, la règle suivie par le Conseil afin de respecter la recommandation du Code AFEP-MEDEF préconisant une part variable prépondérante est de répartir le montant global entre une part fixe de 40 % et une part variable de 60 %. Les parts sont attribuées de la façon suivante, étant précisé que Financière Pinault a renoncé à sa rémunération au titre de son mandat d’Administrateur :
•une part fixe, dont est déduite (i) une part spéciale correspondant aux rémunérations des Présidents des quatre Comités d’audit, des rémunérations, des nominations et de la gouvernance, et de développement durable (23 000 euros chacun), (ii) une part spéciale correspondant à la rémunération de Vice-Président de Comité (11 500 euros), ainsi qu’(iii) une part spéciale allouée à l’Administrateur référent pour l’exercice de sa fonction particulière au sein du Conseil (50 000 euros pour l’exercice 2022), le solde attribué avec coefficient 1 par appartenance au Conseil, majorée de 0,5 par Comité ;
•une part variable, attribuée avec coefficient 1 par présence à chaque réunion du Conseil et 0,5 à chaque participation à une réunion de Comité.
Au titre de l’exercice 2022, le montant total à verser aux Administrateurs est de 1 400 000 euros avec la répartition suivante :
•560 000 euros de part fixe dont 88 234 euros de part spéciale pour les présidences des Comités d’audit, des rémunérations, des nominations et de la gouvernance et de développement durable, ainsi que pour la vice-présidence du Comité d'audit (jusqu'au 28 avril 2022), 12 500 euros de part spéciale allouée à Sophie L'Hélias en qualité d’Administratrice référente jusqu'au 4 mars 2022, et 15 334 euros de part spéciale allouée à Véronique Weill en qualité d'Administratrice référente à partir du 28 avril 2022, soit 40 % de la rémunération globale des Administrateurs ;
•840 000 euros de part variable, soit 60 % de la rémunération globale des Administrateurs.
Il est rappelé que la société Financière Pinault (société contrôlante de la Société) a décidé de renoncer à une quelconque rémunération au titre de ses mandats d’Administrateur et de sa participation à des Comités spécialisés au sein du Groupe.
Projet de résolution relatif aux éléments de rémunérations versés au cours de l’exercice 2022 ou attribués au titre du même exercice aux mandataires sociaux
4e résolution : Approbation des informations mentionnées à l’article L. 22-10-9, I du Code de commerce relatives aux rémunérations versées au cours ou attribuées au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 aux mandataires sociaux
L’Assemblée générale, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34, I du Code de commerce, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les Assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, approuve les informations mentionnées à l’article L. 22-10-9, I du Code de commerce relatives aux rémunérations de toutes natures versées au cours ou attribuées au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 aux mandataires sociaux telles que décrites dans ledit rapport figurant dans le Document d’enregistrement universel 2022 de la Société, chapitre 3 « Rapport sur le gouvernement d’entreprise », section 4.3 « Rapport sur les rémunérations versées au cours de l’exercice 2022 ou attribuées au titre du même exercice aux mandataires sociaux à raison de leurs mandats (vote ex-post) ».
Le Conseil d’administration.
|
Chapitre 4 Développement durable |
|
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|
|
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|
Le présent chapitre – incluant les renvois vers d’autres parties du Document d’enregistrement universel – constitue la Déclaration de performance extra-financière (DPEF) du groupe Kering pour l’année 2022 et présente les informations requises par les articles L. 225-102-1, R. 225-105 et R. 225-105-1 du Code de commerce relatives à la DPEF ainsi que par le règlement européen 2020/852 du 18 juin 2020 (dit règlement « Taxonomie verte ») et actes délégués (UE) 2021/2139 et (UE) 2021/2178. Le plan de vigilance est présenté au sein du chapitre 5. Risques et contrôle interne du présent document.
1 - Introduction : le développement durable chez Kering
1.1Un engagement de longue date
Depuis plus de 20 ans, la démarche de développement durable de Kering s’est développée et renforcée au travers des étapes clés suivantes :
|
Faits marquants 2022 |
Création du fonds Climate Fund for Nature géré par Mirova et soutenu par le Groupe L'Occitane, qui investit dans des solutions fondées sur la nature |
Investissement de Kering Ventures dans VitroLabs, start-up qui développe la première production de cuir cultivé en laboratoire pour l'industrie du luxe |
|
Kering, seul Groupe de Luxe inclus pour la 10e année consécutive au sein du Dow Jones Sustainability World Index (DJSI), en reconnaissance de sa performance ESG |
"KeringForYou", premier plan d'actionnariat salarié donnant l’opportunité aux collaborateurs éligibles de devenir actionnaires à des conditions préférentielles, couvrant 80 % des collaborateurs du Groupe |
Atteinte par Kering de l'objectif RE100 de 100 % d'électricité renouvelable en 2022 en accord avec les lignes directrices de l'organisation |
|
Conduite d'un séminaire de formation Kering Perspectives à destination des membres du Comité exécutif et responsables de Fonctions globales Kering, pour promouvoir un leadership inclusif |
Réduction de - 50 % depuis 2015 de l'empreinte environnementale de Kering (intensité EP&L) 12 |
Création officielle de la Watch & Jewellery Initiative 2030, en partenariat avec Cartier et regroupant 27 entreprises membres à la fin 2022 |
|
Renforcement de la Gouvernance Climat avec la nomination d'un Référent climat au sein du Conseil d'administration et la création d'une direction de la Finance Durable |
Soutien de la Fondation Kering à 2 nouveaux projets de Maisons des Femmes à Marseille et Rennes dans le cadre du collectif Re#Start, parrainé par François-Henri Pinault |
Lancement du premier réseau interne en faveur de l’égalité de genre et de la promotion des femmes dans l’entreprise "Women in Luxury" (WIL) par Kering Corporate |
Chiffres clés 2022
•47 227 collaborateurs au 31 décembre 2022 13
•62,9 % de femmes (2)
•94,6 % des collaborateurs bénéficient d’un contrat à durée indéterminée (CDI) (2)
•56,9 % des managers du Groupe sont des femmes (2)
•4,7 % des CDI travaillent à temps partiel (2)
•37 ans d’âge moyen des CDI (2)
•5,5 ans d’ancienneté moyenne des CDI (2)
•644 travailleurs handicapés (2)
•606 444 heures de formation (hors formations sécurité), soit 47 502 collaborateurs formés (incluant les départs) (2)
•13 375 embauches en CDI (2)
•1 912 collaborateurs, y compris le Comité exécutif, formés par des associations spécialisées depuis 2011 pour comprendre, écouter et orienter des femmes victimes de violences conjugales (2)
•553 collaborateurs formés au Recrutement Inclusif (2)
•11 comités Inclusion et Diversité opérant au sein de toutes les Maisons et de Kering Corporate (2)
•4 118 audits sociaux auprès des fournisseurs
•Réduction en intensité de l'empreinte environnementale du Groupe (€EP&L par 1 000 euros de chiffre d'affaires) : - 50 % par rapport à 2015 (1)
•Un EP&L 2022 qui s'élève à 549 millions d’euros d’impact
Trajectoire Climat SBT 1.5°C :
•- 71 % de réduction en absolu des Scopes 1 & 2 par rapport à 2015
•- 52 % de réduction en intensité du scope 3 par rapport à 2015
1.2Notre vision et notre modèle d’affaires
La vision de Kering – La créativité au service d’un Luxe qui allie héritage et audace –, son ambition, ainsi que le modèle de création de valeur et la stratégie du Groupe sont présentés au chapitre 1 du présent Document d’enregistrement universel.
La chaîne de valeur du Groupe, structurée autour de cinq étapes clés permet de rendre compte des interactions et de la collaboration de Kering avec l’ensemble de ses parties prenantes. Il s’agit notamment de comprendre au mieux leurs préoccupations et leurs attentes afin de les intégrer de la meilleure façon possible à la stratégie du Groupe.
1.3Analyse de matérialité et risques extra-financiers : nos priorités
Kering déploie une Stratégie Développement durable à horizon 2025 ambitieuse et fruit de trois composantes : la vision et l’ambition portées au plus haut niveau du Groupe, une analyse de matérialité et une analyse de risques extra-financiers, permettant d’identifier avec précision les principaux enjeux et risques dans toute sa chaîne de valeur.
1.3.1Analyse de matérialité : cibler les enjeux prioritaires
La matérialité est au cœur de la démarche de développement durable de Kering. Depuis 2013, cette approche permet d’identifier les enjeux prioritaires pour Kering en lien avec sa vision et ses activités, en fonction de leurs impacts économiques, environnementaux et sociaux ainsi que les enjeux de gouvernance, et l’évaluation qui en est faite par les principales parties prenantes de l’entreprise.
1.3.1.1Méthodologie de l’analyse de matérialité et modalités de consultation des parties prenantes
Kering a conduit en 2020 une consultation internationale de ses parties prenantes afin de mettre à jour son analyse de matérialité. Cette analyse de matérialité a été menée en trois étapes, s’inspirant des différentes lignes directrices existantes en matière d’engagement des parties prenantes (GRI, AA 1000, ISO 26000). Une première étape a permis de lister 28 enjeux sur lesquels les parties prenantes ont été consultées par le biais d'une étude quantitative et d'entretiens stratégiques. Près de 70 parties prenantes externes (investisseurs, fournisseurs et partenaires commerciaux, distributeurs et clients, société civile, communautés locales et ONG, académiques, autorités publiques et régulateurs, pairs, associations professionnelles et acteurs de l’innovation) et internes (management, top management de Kering et de ses Maisons, directions fonctionnelles) ont été sollicitées. Un comité de pilotage représentant les principales directions fonctionnelles du Groupe a été mobilisé tout au long du projet, mené avec le soutien d’une équipe de consultants indépendante.
1.3.1.2Analyse des résultats
La matrice de matérialité de Kering comprend 28 enjeux à l’importance globalement élevée et répartis en quatre catégories : planète, people (enjeux sociaux et sociétaux), profit (affaires) et gouvernance. Suivant une hiérarchie à trois niveaux, leur répartition fournit des informations utiles pour mieux appréhender, gérer et prioriser nos actions à court et moyen terme.
Les résultats de la matrice confirment la cohérence entre les attentes des parties prenantes externes et les axes stratégiques de Kering définis dans le cadre de la Stratégie 2025 et de son modèle d’affaires, ainsi que les engagements pris depuis 2020. Ces enjeux sont ainsi couverts par des plans d'action et indicateurs de suivi dans le cadre de la Stratégie Développement durable 2025 de Kering (voir section 1.4 tableau d’avancement au regard des axes stratégiques et contribution de Kering aux Objectifs de développement durable des Nations unies).
Apportant un éclairage sur l’impact perçu de la pandémie de Covid-19, la consultation menée en 2020 tend à indiquer que la pandémie a constitué un accélérateur, rendant encore plus visibles des enjeux dont l’importance s’est confirmée au cours des dernières années, en particulier la biodiversité et le changement climatique, nous appelant à agir plus vite. Par ailleurs, le bien-être des employés ressort également, placé au cœur des engagements d’entreprise dans le cadre de la gestion de la pandémie et du développement de nouveaux modes de travail. À plus long terme, quatre enjeux ont été identifiés par les parties prenantes comme gagnant en importance : biodiversité, achats durables et relations responsables avec les fournisseurs, bien-être des employés et cybersécurité.
Les résultats sont également en lien étroit avec les tendances impactant le marché du luxe. Les générations Y (1981-1995) et Z (>1995), en demande de produits innovants et ayant une sensibilité accrue aux problématiques sociales et environnementales, incitent le Groupe à accélérer encore sa transformation et à accroître sa transparence.
En 2022, Kering a participé à plusieurs sessions de travail intra et inter-entreprises dédiées à la compréhension fine des attentes et futures obligations portées par la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et les futurs standards de reporting européen (ESRS), notamment autour du concept de double matérialité (matérialité d'impact "inside-out" et matérialité financière sur le Groupe "outside-in").
1.3.2Modalités de dialogue et actions du Groupe et de ses Maisons
Afin de rester constamment à l’écoute des enjeux prioritaires pour ses parties prenantes et de participer à la recherche de solutions pour un luxe plus durable, Kering a défini une politique de concertation et d’analyse des attentes des parties prenantes au niveau Groupe et encourage chaque Maison à développer en complément ses propres plateformes de dialogue à un niveau plus opérationnel.
Ainsi, au-delà de l’exercice de matérialité, Kering mène de multiples actions à l’échelle locale, nationale et internationale et participe à de nombreuses initiatives en collaboration avec ses parties prenantes ou au sein de coalitions multipartites. Kering a développé une factsheet présentant, de manière synthétique et non exhaustive, l'analyse de matérialité et les principales attentes identifiées, les modalités de dialogue et actions mises en œuvre pour et avec chacune des catégories de parties prenantes avec lesquelles le Groupe interagit, disponible sur le site internet du Groupe.
1.3.3Analyse des risques extra‑financiers
Kering réalise annuellement une analyse détaillée des risques auxquels le Groupe peut être confronté, y compris les risques extra-financiers qui peuvent remettre en cause la capacité de l’entreprise à maintenir sa performance globale. L’intégralité de cette démarche et de tout ce qui concerne les risques d’une manière générale est présentée au chapitre 5 du présent Document d’enregistrement universel.
Les risques ayant trait aux catégories de la Déclaration de performance extra-financière telles que définies par l’article L. 225-102-1 du Code de commerce – environnement, social/sociétal, Droits de l’Homme, corruption et évasion fiscale – sont donc pleinement intégrés au processus global d’identification et de gestion des risques du Groupe et exposés à ce titre au chapitre 5 du présent document.
La direction du Développement durable est partie prenante du processus d’identification et de classification des risques qui relèvent de son périmètre. Cette analyse de risques s’étend au‑delà des opérations de Kering et prend en compte l’ensemble de la chaîne de valeur, de l’approvisionnement en matières premières jusqu’à l’utilisation des produits des Maisons du Groupe, en pleine cohérence avec la matrice de matérialité, les recommandations de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) et d’autres travaux analytiques menés par Kering, notamment l’EP&L. Il en résulte l’identification de neuf principaux risques sur les catégories de la DPEF.
Cette double approche convergente – entre analyse des risques pouvant remettre en cause la capacité de l’entreprise à maintenir sa performance et analyse de matérialité identifiant les principaux enjeux pour nourrir la création de valeur et répondre aux attentes des parties prenantes internes et externes – permet ainsi d’identifier clairement les priorités du Groupe en matière de développement durable.
Les politiques et actions déployées au sein du Groupe, les résultats obtenus et les indicateurs de performance associés sont détaillés dans cette DPEF.
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Risques |
Paragraphes de la DPEF détaillant les politiques et projets mis en œuvre, résultats et indicateurs de performance |
Principaux enjeux de la matrice |
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Talents |
2.5 La protection des droits humains 3. L'expérience "employé" au coeur des ressources humaines du Groupe 6.2.1 Impact territorial positif et préservation des savoir-faire |
•Inclusion et diversité •Attraction et rétention des talents •Bien-être des employés •Dialogue social |
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Changement climatique |
5. Respecter et protéger l'environnement dans nos opérations et notre chaîne de valeur 5.1 Gestion de notre empreinte environnementale et EP&L, pierre angulaire de notre approche 5.2 Agir contre le changement climatique |
•Changement climatique |
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Approvisionnement |
4.1 Relations avec nos fournisseurs directs et nos sous‑traitants 5. Respecter et protéger l'environnement dans nos opérations et notre chaîne de valeur 5.1 Gestion de notre empreinte environnementale et EP&L, pierre angulaire de notre approche 5.3 Préserver la biodiversité, les écosystèmes et les ressources naturelles |
•Approvisionnement durable en matières et matériaux alternatifs •Achats durables et relations responsables avec les fournisseurs •Biodiversité •Bien-être animal •Économie circulaire et régénération •Engagement envers les communautés |
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Production et fabrication |
5.3.5 Utilisation raisonnée de la ressource en eau et rejets aqueux 5.4.4 Optimiser les processus de production 6.1.3 Conformité des produits et santé et sécurité des consommateurs 6.2.1 Impact territorial positif et préservation des savoir-faire |
•Opérations de production •Packaging durable et gestion des déchets •Gestion de l'eau •Savoir-faire et artisanat |
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Éthique et intégrité dans la conduite des affaires, protection de la réputation |
2. L’éthique, fondement de nos activités 5.3.4 Bien-être animal : les Kering Animal Welfare Standards 6.1 Façonner le Luxe de demain |
•Gouvernance responsable •Pratique des affaires •Dialogue avec les parties prenantes •Communication responsable et sensibilisation des consommateurs •Transparence |
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Droits humains et libertés fondamentales |
2. L’éthique, fondement de nos activités, dont 2.5 La protection des droits humains 3. L'expérience "employé" au coeur des ressources humaines du Groupe 4.2 Agir pour les conditions de travail dans nos chaînes d’approvisionnement Voir aussi le « Plan de vigilance », présenté dans le chapitre 5 du présent document |
•Respect des droits humains et libertés fondamentales dans la chaîne d’approvisionnement •Salaires décents dans la chaîne d’approvisionnement •Santé et sécurité dans la chaîne d’approvisionnement |
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Risques de fraude et de corruption |
2. L’éthique, fondement de nos activités |
•Pratique des affaires |
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Respect des lois fiscales nationales et normes internationales |
Voir chapitre 5 du présent document |
•Pratique des affaires •Modèle économique et performance financière durables |
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Stocks |
5.4.3 Favoriser la circularité et le réemploi de nos produits |
•Économie circulaire et régénération |
1.4Avancement de la Stratégie Développement durable 2025 de Kering
Kering a défini sa Stratégie Développement durable 2025 autour de trois piliers, identifiant les priorités et définissant des objectifs à court et long terme. Cette Stratégie est mise en œuvre au sein de chaque Maison, qui décline en plans d’actions concrets les engagements du Groupe et rend compte régulièrement de son avancement. Le tableau ci-dessous présente l’avancement à fin 2022 sur chacun des axes stratégiques.
Les objectifs et actions du Groupe s’inscrivent également dans le cadre des Objectifs de développement durable des Nations unies (ODD ou SDGs, Sustainable Development Goals). De manière plus précise, si Kering peut contribuer directement ou indirectement à chacun des 17 ODD dans des proportions très variables, nous pouvons distinguer 13 ODD pour lesquels l’action de Kering impose sa marque de manière plus forte. Les définitions des indicateurs présentés et les modes de calcul sont disponibles dans les notes méthodologiques sociale, environnementale et EP&L, accessibles sur le site internet du Groupe. Kering a également publié début 2023 un second rapport de progrès global, donnant un point précis de l’avancement du Groupe.
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Care for the planet (Préserver la planète) |
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Objectifs |
ODD |
Résultats 2022 |
Réalisations majeures depuis 2015 |
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SBT Climat |
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CDP Climate A-List Atteinte de l’objectif RE100 de 100 % d’énergie renouvelable (1) Lancement du Climate Fund for Nature, avec un objectif d’investissement de 300 millions d’euros en faveur de solutions fondées sur la nature |
Stratégie Climat et Trajectoire SBT 1,5 °C approuvée •- 71 % de réduction en absolu Scopes 1 & 2 (par rapport à 2015, objectif 2030 de - 90 %) •- 52 % de réduction en intensité Scope 3 (2) (par rapport à 2015, objectif 2030 de - 70 %) Annonce du CVPPA réunissant 12 marques parmi les membres du Fashion Pact |
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Biodiversité et limites planétaires |
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Kering atteint la 1e place du WBA Nature Benchmark parmi 389 entreprises internationales évaluées en 2022 |
Stratégie Biodiversité alignée avec la hiérarchie de conservation Lancement en 2021 du Regenerative Fund for Nature et 7 premiers projets bénéficiaires (840 000 hectares) Membre du programme d'engagement du réseau Science Based Target Network |
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- 40 % intensité EP&L (de 2015 à 2025) |
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L'intensité EP&L atteint 25 €EP&L/1 000 € de chiffre d’affaires |
- 50 % depuis 2015 (3) Extension en 2020 du périmètre de l’EP&L à la phase « Usage et fin de vie » des produits Partage des résultats en open-source depuis 2018 |
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Mise en œuvre des Kering Standards |
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71 % des matières premières sont alignées avec les Kering Standards (4) |
+ 4 points d’alignement (4) avec les Kering Standards depuis 2017 (Objectif 100 % en 2025) Publication des standards Kering de bien-être animal en 2019 Depuis 2022, ajout de guides complémentaires relatifs à la circularité, à l’innovation et aux allégations environnementales Déploiement d’un portail collaboratif (Vendor Portal) dédié à l’évaluation de la performance des fournisseurs |
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Traçabilité |
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La traçabilité est atteinte pour 95 % des matières premières (5) |
+ 9 points de traçabilité (5) depuis 2017 (objectif 2025 de 100 %, au moins jusqu’au pays d’origine, selon les Kering Standards) 6 500+ employés formés via l’e-learning sur les Kering Standards |
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Contribution positive pour le climat |
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2 143 465 tCO2e compensées via des projets d'évitement et/ou de séquestration en 2022 au titre de 2021 |
Contribution à l'atténuation du changement climatique à hauteur de l'empreinte carbone globale (Scopes 1, 2 et 3 (2) calculés via l’outil EP&L – hors usage et fin de vie des produits) en 2022 au titre de 2021 |
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(1)En accord avec les lignes directrices de l’organisation RE100. (2)Scope 3 : voir définition des catégories Scope 3 couvertes par le reporting de Kering dans la section 5.2.2.4. (3)Hors phase d’utilisation et de la fin de vie. Voir note méthodologique sur l'EP&L, publiée sur le site internet de Kering section Développement durable/Reporting et indicateurs, l’EP&L ayant fait l’objet d’un changement de méthode en 2022 par rapport à 2021. (4)Taux d’alignement : voir définition dans la section 5.3.3.1. (5)Taux de traçabilité : voir définition dans la section 5.3.3.1. |
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Collaborate with people (engager les individus) |
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Objectifs |
ODD |
Résultats 2022 |
Réalisations majeures depuis 2015 |
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Préserver les savoir-faire |
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Une dizaine de programmes d’artisanat d’excellence en haute couture, maroquinerie et joaillerie actifs et bénéficiant à près de 1 300 experts et employés en 2022 |
1 800+ personnes formées au sein des programmes d’excellence de nos Maisons : École de l’Amour Gucci, Institut Saint Laurent Couture, Pomellato Virtuosi avec la Scuola Galdus, Haute École de Joaillerie... 1 400+ employés de Gucci formés depuis 2018 via la Accademia ArtLab e Fabbriche |
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Communautés locales |
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Plus de 17 programmes internationaux actifs sur les matières premières |
Reforestation des sites des mines d’or en Guyane française, The Golden Line au Ghana, Gobi Desert cashmere… Programme « Sviluppo filiere » de Gucci en partenariat avec la banque Intesa SanPaolo visant à soutenir la filière de production « Made in Italy » |
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Évaluation et ODD |
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4 118 audits fournisseurs réalisés, auprès de 64 % des fournisseurs du Groupe |
91 % des fournisseurs audités sur la période 2015‑2022 Mise à jour de l’analyse de matérialité en 2020 Suivi des ODD au regard des axes de notre stratégie 2025 et de notre chaîne de valeur : 13 ODD principaux identifiés pour le Groupe |
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Partenariats écoles et universités |
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Challenge Sustainable Innovation en partenariat avec HEC Challenge Sustainable Finance en partenariat avec l’Université Bocconi en Italie |
Près de 1 500 étudiants formés chaque année aux concepts du développement durable par l’IFM en plus d'une formation certifiante dans le cadre de la chaire Sustainability IFM – Kering Partenariats clés depuis 2015 avec des universités leaders : IFM, Tsinghua, LCF, HEC Paris, Bocconi Près de 60 000 participants dans 191 pays depuis le lancement du MOOC Sustainability and Luxury Fashion en 2018 |
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Politiques progressistes |
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« KeringForYou », premier plan d'actionnariat salarié 96,5 % des salariés du Groupe dans le monde ont suivi la formation annuelle Ethics & Compliance |
Baby Leave qui permet d’étendre à tous les parents, sans distinction de genre, d’orientation sexuelle ou de situation personnelle, les 14 semaines de congés payés appliqué depuis le 1er janvier 2020 Politique globale de santé et sécurité entrée en vigueur en 2019 Politique mondiale sur les violences conjugales entrée en vigueur en 2021 |
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Parité, diversité et inclusion |
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Les femmes représentent 62,9 % des employées, 56,9 % des managers et 45 % des membres du Conseil d’administration Lancement du premier réseau interne "Women in Luxury" |
Part des femmes au Conseil d’administration passée de 28 % en 2010 à 45 % en 2022 Premiers plans d’action des 11 comités Inclusion & Diversité Création d’un indice d’inclusion au sein de l’enquête d'opinion interne globale |
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Parcours de carrière |
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En moyenne, 12,8 heures de formation dispensées par employé Programme de formation en ligne pour sensibiliser les collaborateurs à l’inclusion et la diversité, accessible à tous depuis 2022 Lancement de la Sustainability Academy, dédiée aux sujets de développement durable |
Nouvelle expérience d'apprentissage sur la plateforme digitale Kering Learning, basée sur les compétences des collaborateurs Campagne sur la mobilité interne pour promouvoir le développement des talents Développement d’un module de formation Groupe cybersécurité et protection des données Développement des Académies métiers pour l’ensemble des Maisons du Groupe |
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Employeur de préférence |
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Kering 2nd du classement Refinitiv Diversity & Inclusion Index 2022 (égalité femmes‑hommes) et inclus dans le Bloomberg GEI 2023 pour la 6e année consécutive 100 % au Corporate Equality Index pour Kering Americas (Human Rights Campaign) |
Taux de participation de 87 % à l’enquête d’opinion interne globale, avec un taux d’engagement de 82 % en 2021, introduction d’un index d’inclusion à 83 % Lancement du Kering China Cross-Brand Retail Excellence Management Trainee Program en Asie‑Pacifique et du Kering Horizon Program en Italie en 2021 |
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Create new business models (Créer de nouveaux business models) |
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Objectifs |
ODD |
Résultats 2022 |
Réalisations majeures depuis 2015 |
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Innovations de rupture |
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50 % du cuir acheté en maroquinerie est metal free/chrome free Investissement dans VitroLabs |
Création de Kering Ventures en 2021, dont l’objectif est d’investir dans des nouvelles technologies, marques, business models innovants pour le futur du Luxe Accélérateur Fashion for Good pour soutenir des start-up à haut potentiel : 103 pilotes lancés dont 23 au travers du MIL, avec les Maisons et au niveau du Groupe 2 éditions des « Kering-Generation Awards » en 2019 et 2021 |
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Innovation Labs |
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